Nu even dit ‘beeld’ doorvertalen naar talentontwikkeling. Je zou dan kunnen zeggen dat; ‘de mens in deze de leidinggevende is’, ‘de kruiwagen de organisatie met bijbehorende cultuur en structuur’, ‘de kikker de werknemer met zijn of haar individuele talenten die zoekende is naar uitdaging’ en ‘de finish gelijk staat aan de klantbehoefte’. Verwarrend? Welnee, ik werk het hieronder verder uit.

De finish

De basis van het bestaansrecht van organisaties is feitelijk het mogen invullen van de behoefte van de klant, waarbij non-profit en profit beiden te maken hebben met dit fenomeen. De klanten van nu en de toekomst verwachten daarbij dat hun behoeften snel, goed en tegen een acceptabele vergoeding worden ingevuld, waarbij het zomaar kan zijn dat tussentijds andere eisen worden gesteld.

In het verleden was dit voor organisaties geen probleem en de klantenbinding groot. Dit werd mede veroorzaakt doordat voor veel consumenten een beperkte keuze hadden qua leveranciers en tevens omdat het in diverse branches lastig was van de ene naar de andere leverancier over te stappen. Nu heeft internet in dit kader een revolutie teweeg gebracht die alleen maar verder zal toenemen onder invloed van het intensieve gebruik van social media. Er komt steeds meer transparantie en overstappen van naar een andere leverancier is vaak geen probleem meer, waarbij speelt dat door internet de wereld binnen handbereik is. Daarnaast zorgt internet er voor dat klanten steeds vaker hun mening kunnen geven over de producten, dienstverlening en dus de kwaliteit van organisaties, waardoor andere (potentiële) klanten worden beïnvloed in hun besluitvorming. Neem hierbij dat  producten en dienstverlening vaak niet veel verschillen ten opzichte van de producten van de concurrentie en de constatering is logisch dat organisaties zich op een andere wijze dienen te onderscheiden richting de klant.

Hoe kunnen organisaties anticiperen op deze beweging? Dit kan door het talent binnen organisaties te (h)erkennen en benutten en zich continue aan te passen aan de klantbehoefte. Hier wordt nu nog te weinig mee gedaan zoals hier omschreven. Willen organisaties zich dus positief onderscheiden van de concurrentie en de genoemde ‘finish’ halen dan dient talentontwikkeling te krijgen op alle niveaus met het gevolg dat ook intern en extern continue doorstroming zal plaatsvinden.

De kikker

Wat is de rol van de kikker ofwel de werknemer in dit verhaal? Werknemers zoeken naar uitdaging, wat onder andere ook in dit artikel staat beschreven. Indien organisaties voornoemde ‘finish’ willen halen is het van belang te binden en vooral te boeien. Status, geld en macht, gerelateerd aan een functie, spelen hierbij steeds minder een rol. Alleen door ruimte voor ontplooiing te creëren willen de werknemers van de toekomst hun talenten omzetten in toegevoegde waarde voor klant en organisatie. Indien dit niet wordt geboden gaan werknemers mentaal en fysiek organisaties verlaten, met hoge en niet gewenste uitstroom tot gevolg.

De gedachte dat een hoog verloop van werknemers een groot risico vormt voor het boeien en binden van klanten is dan ook geen rocketscience. Veel organisaties denken echter dat het voorlopig nog niet zover is en dat het aanbod nog lange tijd toereikend is. Dit is een beperkt denkbeeld en het gevolg van een gebrek aan visie, want zoals onlangs werd geschetst in het NOS-journaal blijkt dat bijvoorbeeld binnen de ICT-branche al grote tekorten aanwezig zijn op het gebied van gekwalificeerde werknemers. De vraag is dan ook niet of maar wanneer de andere branches volgen. Kortom, door vooruit te denken en voldoende uitdaging te bieden op de platte kruiwagen kan de werknemer met al zijn talent worden geboeid.

De mens

Ik ga het in deze kort houden over de mens ofwel de leidinggevende. Is de leidinggevende degene die in dit geval leidend is of alleen maar faciliterend? Het draait in deze om begrippen als samen, vertrouwen en aandacht voor het talent, in relatie tot verder brengen van de organisatie. Dit kan hand in hand gaan maar vraagt om vertrouwen in de eigen talenten en de talenten van anderen en daaropvolgend het tonen van persoonlijk leiderschap. Hier is nog veel te doen. Lees gewoon eens deze column en deze column en het beeld zal naar mijn mening helder zijn.

De platte kruiwagen

Even een beetje valspelen in de race. Je kunt namelijk een glazen stolp op de kruiwagen plaatsen zodat de kikker niet gaat springen. Hiermee win je eenmalig de race maar gevolg is dat de kikker snel dood gaat wegens gebrek aan zuurstof. Vreemde gedachte of tocht niet? Toch is dit iets wat nog veel voorkomt vanuit de traditionele denkwijze. Organisaties denken in ‘oude patronen’ terwijl de buitenwereld, waaronder klanten en werknemers allang weten dat dit niet meer passend is. Het opsluiten van talent is geen optie meer. Het werkt verstikkend, demotiverend en zorgt uiteindelijk voor een slechte of geen bediening van de klant.

Het is dus van belang dat organisaties denken in ruimte, ontplooiing en vooral uitgaan van visie, een visie op talent. Kortom, denken aan de lange termijn, waarbij het best wel eens kan zijn dat bepaalde kikkers elders hun uitdaging zoeken. Dit is goed voor de doorstroming en een kans, want wanneer dit op een juiste wijze gebeurt zijn op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie veel profits te genereren. Dit los van de profits die talentmanagement sowieso met zich meebrengt en ook staan omschreven in dit artikel.

Het winnen van de kikkerrace

Uiteindelijk gaat het voor organisaties om het halen van de finish en de concurrentie voor te blijven. Dat talentontwikkeling hier een sleutelfactor voor is staat in deze column beschreven. Even terug naar de kikkerrace. Waar het om gaat is dat al 400 jaar het publiek wordt vermaakt door een samenspel van talent. Hier kunnen veel organisaties alleen maar van dromen of …...?  

Dit is een column van Richard van der Lee, iemand met een visie op talent. Richard publiceert regelmatig artikelen op diverse websites in Nederland, België en Engeland over talentmanagement in al zijn facetten en andere ontwikkelingen in de relatie tussen de business en HRM. Volg hem via twitter en bekijk ook eens zijn andere artikelen/blogs/activiteiten op www.visieoptalent.nl

You are so beautiful
To me
You are so beautiful
To me
Can't you see
You're everything I hoped for
You're everything I need

Gevangen

Joe Cocker, het podiumdier met de rauwe ongepolijste stem, raakte de juiste snaar want deze tekst  is waar het feitelijk om gaat in de relatie tussen organisaties en talent. Organisaties zien namelijk vaak nog niet wat er voor moois en krachtigs intern aanwezig is, terwijl de veranderende wereld het wel noodzakelijk maakt om hier op in te spelen. Ja, natuurlijk zijn de toptalenten in beeld gebracht maar dit is slechts een zeer beperkt deel van het aanwezige Human Capital. Deze werknemers kiezen toch hun weg wel binnen de organisatie en als dit niet kan of mag zoeken zij hun heil elders. Het daadwerkelijk kapitaal zit echter bij al die werknemers wiens talenten ‘gevangen’ worden in veelal nietszeggende en oppervlakkige instrumenten zoals Persoonlijke Ontwikkelplannen, voortgang- en beoordelingsinstrumenten die gericht zijn op de functies en daarnaast de voorkeuren en comfortzones van leidinggevenden over wat alles niet goed is en dient te worden ontwikkeld. Kortom, hokjesdenken in optima forma, zoals ook hier beschreven.

Standaard HR-instrumenten zijn niet passend

Overigens wordt bovenstaande mening door velen wordt gedeeld en ook door Patries Quant treffend  beschreven in het boekje ‘Gemotiveerde Medewerkers’, waar ik afgelopen week een boekrecensie over heb geschreven. Zij legt de relatie van de veranderende mindset van werknemers, mede door instroom van nieuwe generaties, met Het Nieuwe Werken. Succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken is volgens de schrijfster afhankelijk van hoe je omgaat met de motivatie van werknemers, waarbij ik aanvullend de relatie leg met het herkennen, erkennen en ontwikkelen van de aanwezige individuele talenten. HRM zal zich volgens de auteur moeten bezinnen aangezien de ‘traditionele instrumenten’ nu en in de toekomst niet meer passend zijn.

De rol van het talent zelf

De traditionele organisatiecultuur en structuur is dus ‘killing’ voor het ontplooien van de unieke individuele talenten van werknemers en het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatie. Werknemers houden zichzelf echter ook gevangen door hier in het algemeen mee akkoord te gaan en hun stem niet te laten horen. Zij doen zichzelf tekort en creëren daardoor ook geen podium om hun  talenten te ontplooien. Dit wordt mede vaak veroorzaakt doordat er geen ruimte wordt gevoeld dit te mogen doen. Aanvullend op voorgaande speelt vertrouwen en ‘echte aandacht’, in de relatie tussen leidinggevende en de medewerker, een essentiële rol, zoals ook in dit artikel beschreven. Is dit alles alleen maar een mening of is dit ook te onderbouwen en wat is het beeld dat werknemers zelf hebben met betrekking tot de aanwezigheid van individueel talent? Uit de voorlopige uitkomsten van de Social Media Enquete Talent Management, afgekort SMETM blijkt in ieder geval dat 88,1% van de werknemers zichzelf beschouwd als talent voor de organisatie waar hij of zij voor werkt. Natuurlijk is dit het zelfbeeld dat werknemers hebben maar ook al zouden organisaties maar de helft van dit percentage willen benutten dan ligt hier een enorme kans.

Easy Money

Kijkend vanuit het perspectief van de top van organisaties is dit huidige handelswijze anderzijds deels logisch en verklaarbaar. Redenerend vanuit cijfers, die voortkomen uit standaard medewerkerstevredenheids-onderzoek, krijgen organisaties geen goed beeld. Logisch want als het om organisatieonderzoek naar talent gaat is dit vaak een te beperkt onderdeel van het algehele onderzoek. Daarbij zijn  de vragen die naar voren komen overall vanuit HRM geformuleerd, waarbij de onderzoeksbureaus ‘easy money’ kunnen verdienen met argumenten zoals ‘door te standaardiseren is goede benchmarking mogelijk’, ‘door te standaardiseren blijven de kosten laag’ of ‘andere klanten waren ook tevreden’. Gevolg is veel gewenste antwoorden en uitkomsten die te algemeen zijn en geen rekening houden met de dynamiek van de organisatie, zeker wanneer dit wordt gezien in relatie tot klantbehoeften en werknemersbehoeften. Dit nog even los van het verkeerde beeld dat talentontwikkeling geld kost terwijl het tegengestelde is aangetoond, wat ook hier wordt beschreven.

Nu, organisaties en werknemers. Voor al deze ‘uitdagingen’ en het geven van podium aan talent zijn ook een aantal oplossingen beschikbaar die ik onderstaand kort wil benoemen.

Onderzoek

Een goed beeld krijgen van het aanwezige talent is op individueel en organisatieniveau prima in kaart te brengen door deel te nemen aan de enquête van SMETM. De onderzoeksvragen zijn gebaseerd op brede input van werknemers en gevalideerd door wetenschappers. Daarnaast is deelname gratis dus de kosten kunnen geen argument zijn. Door hier geen gebruik van te maken doet ieder individu en organisatie zichzelf tekort.

Delen van talent

Bij talentontwikkeling wordt graag in hokjes gedacht met de daarbij gebruikelijke routing binnen organisaties. Wanneer de ‘(individuele) talenten’ in kaart zijn gebracht is het echter nog maar de vraag of dit passend is voor de organisatie of dat deze talenten elders veel beter tot hun recht komen. WeShareTalent is in dit kader een innovatieve vorm van talentontwikkeling, waarbij talent de gelegenheid krijgt tijdelijk bij andere organisaties hun talenten te ontdekken en verder te ontwikkelen en hier heb ik samen met Linda Harleman van Ligo-Advies al eerder een artikel over geschreven. Kortom, werknemers met individueel talent en organisaties, denk niet in beperkingen en kijk neem ook eens een kijkje in de keuken van andere organisaties.

Talent zoekt uitdaging

Een laatste en nieuw initiatief wat ik in deze wil noemen is ‘Talent zoekt uitdaging’. Dit is sinds kort onderdeel van VisieopTalent en wordt verder uitgebouwd. Doel van dit initiatief is mensen een podium te bieden die een passie hebben voor talent en zoeken naar een uitdaging op dit gebied. Deelnemen is eenvoudig, vrijblijvend en zonder kosten. Hiervoor is het alleen nodig een korte introductie over zichzelf te schrijven met daarbij een langer document met de eigen visie in relatie tot de professionele uitdaging die wordt gezocht.

Inspiratie

Kortom, er zijn genoeg mogelijkheden om het individuele talent tot bloei te laten komen en te laten stralen op het benodigde podium. In het kader van deze column een quote ter inspiratie die ik eerder heb bedacht en volgens mij een passende afsluiting is.

‘Inspiratie doe je op door om je heen te kijken’

Dit is een column van Richard van der Lee, iemand met een visie op talent. Richard publiceert regelmatig artikelen op diverse websites in Nederland, België en Engeland over talentmanagement in al zijn facetten en andere ontwikkelingen in de relatie tussen de business en HRM. Volg hem via twitter en bekijk ook eens zijn andere artikelen/blogs/activiteiten op www.visieoptalent.nl

Het lijkt wel of bovenstaande uitspraak van de Engelse filosoof en staatsman Francis Bacon (1561-1626) na meer dan 4 eeuwen per dag aan betekenis wint. Vraag een willekeurige medewerker of manager hoe het gaat en uitspraken als ‘het is hectisch’, ‘veel te druk’ of ‘ik heb continue een volle agenda’ komen voorbij. Hierbij moet ik bekennen dat deze uitspraken de laatste maanden ook uit mijn mond kwamen. De vraag die ik mijzelf de afgelopen dagen heb gesteld is of ik ook niet in deze befaamde valkuil ben gevallen, namelijk de valkuil van het niet maken van keuzes en het nemen van tijd.

Is ‘Tijd is geld’ wel juist?

Denkend aan dit laatste leg ik gelijk de link met leiderschap en talentontwikkeling. In hoeverre is het in deze tijd van onzekerheid en wantrouwen nog reëel om eens rustig achterover te leunen te reflecteren en rustig na te denken over dit soort onderwerpen, zeker wanneer je bedenkt dat de opmerking ‘tijd is geld’ op dit moment ingebakken zit in het denkpatroon van veel organisaties? Heel plat gezegd is de volgende vraag gelijk wat dit dan oplevert voor jezelf, de organisatie en uiteindelijk de klant, want de laatste is toch degene die zorgt voor onze boterham?

De beste van de wereld

Bij het benoemen van deze vragen schoot mij gelijk een inspirerend voorbeeld te binnen uit de culinaire wereld. Het befaamde en inmiddels gesloten restaurant  ‘elBulli’ in Spanje is jarenlang betiteld als beste restaurant van de wereld met als grote motivator chef Ferran Adrià. Ik heb mijzelf afgevraagd wat voor ‘elBulli’ de succesfactoren waren. Het is namelijk nogal wat om jarenlang aan de wereldtop te staan, zeker gezien het feit dat reputaties in de culinaire wereld in de tijd van de spreekwoordelijke zucht kunnen sneuvelen.

Lef en visie

Het antwoord vond ik in het inspirerende boek Een dag bij elBulli. Wat naar voren kwam was dat innovatie en creativiteit leidend waren in het (kook)proces, en alleen het beste was goed genoeg. Tevens was het verkwikkend te lezen dat diversiteit met ‘de juiste persoon op de juiste plaats’ het uitgangspunt was, waarbij bevlogenheid en passie voor het kookvak en de klant een eerste vereiste waren. De belangrijkste eyeopener was echter dat ‘elBulli’ ieder jaar een half jaar de deuren sloot, waarna een creatief team aan de slag ging met het ontwikkelen van nieuwe kook- en serveertechnieken. Een half jaar dicht, je kunt het bijna niet voorstellen en ik vind dit getuigen van visie en lef.

Geen persoonlijk leiderschap

Nu even terug naar leiderschap en talentontwikkeling. De vraag is of binnen organisaties voldoende en met de juiste mensen wordt nagedacht over talentontwikkeling. Het antwoord op deze vraag is naar mijn mening ‘nee’, wat mede veroorzaakt wordt doordat leidinggevenden en medewerkers vaak zelf ook niet de keuze (durven te) maken om na te gaan denken over hun eigen talenten en dromen en hier ook niet de ruimte voor krijgen. Daarnaast is het gebruikelijk dat dit soort exercities het domein zijn van HRM en de top van organisaties en dit is nu juist de verkeerde doelgroep. Het talent zit veelal verborgen in de operatie, daar waar het echt gebeurt en dat wordt vaak niet (h)erkend. De juiste mensen worden dus vaak niet gefaciliteerd en dat is ‘killing’ voor organisaties en klanten. Gevolg is dat passie, talent en veel creatieve ideeën om te komen tot innovatie onder de oppervlakte blijven en nooit de klant bereiken met als eindresultaat dat klanten en ook de talenten de organisatie verlaten. Kortom, door geen persoonlijk leiderschap te tonen en dit te tolereren werken veel werknemers en organisaties mee aan het leveren van middelmatige prestaties en dit wordt zonder morren geaccepteerd. De vraag is alleen hoelang klanten dit nog accepteren en dit is gelijk een mooie kapstok voor het op gang brengen van bewustwording.

Doen

Kijk dus allemaal goed in de spiegel en stel de vraag of je genoegen neemt met het gemiddelde of toch streeft naar het beste, uitgaande van eigen talent, creativiteit, innovatie, passie en diversiteit. Nadenken en handelen naar aanleiding van deze vraag kost tijd op individueel en organisatieniveau maar het resultaat zal verrassend zijn.

En wat ga ik nu zelf doen? Ik ga dagelijks tijd vrijmaken om over dit soort zaken na te denken. Daarnaast heb ik het verzoek neergelegd voor een verlengde zomervakantie van 2 maanden. Dit met het doel na te denken over wat ik eigenlijk kan, wat ik wil, waarom en hoe en met wie ik dit ga realiseren. Daarnaast ook om tijd te nemen voor het genieten van al het moois dat het leven te bieden heeft, zoals mijn gezin. Jullie zullen het vast begrijpen, het is bijna lente maar ik kijk nu al uit naar de zomer, waarbij het overigens jammer is dat elBulli nu gesloten is anders had ik dit ‘culinaire wonder’ met eigen ogen kunnen aanschouwen en natuurlijk proeven!

Dit is een column van Richard van der Lee, host van

www.visieoptalent.nl en iemand met een visie op talent. Volg hem gerust via zijn twitterprofiel.

Talentontwikkeling staat laag op de ‘praat-agenda’….

Enige tijd terug had ik een gesprek met Helma van den Berg van SMETM  en Ralph Blom van De Baak. Constatering tijdens dit gesprek was dat talentontwikkeling nog te laag op de ‘praat-agenda’ staat van organisaties. Dit blijkt ook maar weer eens uit een onderzoek van Berenschot en ADP, waarin als opmerkelijk punt wordt aangegeven dat nog geen 50% van de HRM afdelingen talentontwikkeling ziet als één van de belangrijkste thema’s voor het komende jaar en dan gaat dit naar mijn mening nog slechts over de ‘praat-agenda’.

….. en nog veel lager op de doe-agenda

Als je uitgaat van de ‘doe-agenda’ binnen organisaties dan zal het uiteindelijke percentage nog veel lager liggen dan de genoemde 50%. Deze conclusie is geen rocketscience en is logischerwijs een afgeleidde van de rol die HRM speelt binnen organisaties, de context waarin organisaties zich nu bevinden en vastgeroeste denkpatronen bij besluitvormers. Onderstaand een korte uitwerking hiervan:

• Het eerste punt is dat HRM vaak niet de taal spreekt van de business, zijn plek niet opeist aan de tafel waar de strategie wordt bepaald en overall te reactief is. Zolang HRM de eerder beschreven Grand Canyon met de business niet weet te overbruggen zal hier ook geen verandering in komen. Gevolg is ook dat er geen acceptatie zal plaatsvinden van de waarde die HRM eventueel kan toevoegen aan organisaties, in relatie tot klantbediening en werknemersontplooiing.

• Tweede punt is dat veel organisaties op dit moment wel wat anders aan hun hoofd hebben of zelfs hun hoofd boven water proberen te houden. ‘Cash is king’ is het devies en ‘blauwe mensen oftewel de boekhouders’ staan aan het roer.  Talentontwikkeling en dus ook zelfontplooiing van werknemers past in deze situatie vaak niet in de gedachtegang. Aanvullend komen opmerkingen als ‘ik heb nu nog geen probleem met het vervullen van functies’ en ‘dat is iets voor de verre toekomst’ regelmatig naar voren. Op zich allemaal logisch alleen wel kortzichtig gezien de ontwikkelingen die gaande zijn in de ‘wereld van morgen’.

• Laatste punt is dat het nog steeds lastig blijkt te zijn om ‘talentontwikkeling’ te verkopen en dan doel ik op het cijfermatige en specifiek het financiële aspect. Dit is echter toch waar het in tijden van economisch laagtij om gaat, uitgaande van het genoemde devies ‘Cash is king’. Omdat veel besluitvormers denken dat talentontwikkeling niet lonend is of niets toevoegt aan de concurrentiekracht van de organisatie wordt het gezien als hype en snel terzijde geschoven. Jammer want het tegenovergestelde is waar, wat onder andere ook hier en hier staat beschreven.

Aandacht geven als agendapunt

Los van de prioriteit op de organisatieagenda is er nog iets anders dat essentieel is, namelijk tijd nemen voor leiderschap in de persoonlijke agenda van de leidinggevenden. Maaike Huisman heeft het hier over waardegedreven leiderschap en hier kan ik mij over het algemeen in vinden. Punt is dat de ‘manager van nu’ vaak ook niet weet waar hij het zoeken moet. Integraal management is de norm alleen zijn de faciliteiten er vaak niet naar. Kortom, de manager dient het schaap met de vijf poten te zijn, struikelt dus vaak en gaat zich bezighouden met zaken die minder prioriteit verdienen. Denk  maar eens aan controles, vergaderingen, heisessies, netwerken, etc. Hierbij neem ik nog niet in ogenschouw dat de kwaliteit en effectiviteit van de aandacht die wordt gegeven ook nog vaak te wensen over laat. Hier zal ik in een andere column op terugkomen.

Gevolg is dat geen of onvoldoende tijd en aandacht meer wordt gegeven aan het belangrijkste kapitaal binnen organisaties, namelijk werknemers. Dit nog even los van het feit dat de manager, ook in zijn rol als werknemer, geen tijd meer reserveert voor zichzelf voor bijvoorbeeld zelfreflectie en nadenken over verdere begrippen als ontplooiing, verbinden en co-creatie. Wanneer dit laatste al niet meer mogelijk is dan rijst gelijk de vraag hoe een manager vanuit zijn voorbeeldfunctie de rust en de tijd gaat creëren om aandacht en ruimte te geven aan zijn werknemers.

In dit kader is bijvoorbeeld ook de vraag hoe bijvoorbeeld HNW wordt gezien. Is dit voor de manager makkelijk omdat hier gevoelsmatig minder aandacht aan werknemers gegeven moet worden of is de intentie toch dat dit een bijdrage levert aan het hogere doel van de organisaties, namelijk ontplooiing van werknemers en optimale bediening van klanten? Kortom, welkom in de ratrace van de managers van nu met alle bijbehorende vragen en dillema’s, waarin het geven van aandacht en vertrouwen onvoldoende prioriteit krijgen, zoals ook al eerder hier en hier staat beschreven.

Zonder pijn geen verandering

Mijn conclusie is dat organisaties en leidinggevenden pas echt gaan en willen veranderen als zij ‘pijn’ gaan voelen en spijtig genoeg is dat nu nog onvoldoende het geval. Punt wat echter vanuit HRM en de hogere echelons wordt onderschat is dat veel werknemers mentaal de organisatie al aan het verlaten zijn om invulling te geven aan toekomstige zelfontplooiing. De huidige crisis is nu nog vaak de ‘gouden kooi’ en een belangrijk argument om niet tot daadwerkelijk handelen over te gaan. Dit is naar mijn mening slechts uitstel en geen afstel. Zodra er ook maar sprake is van enig herstel van vertrouwen in de (arbeids)markt zal de uitstroom bij organisaties die geen ruimte geven voor zelfontplooiing en dus talentontwikkeling niet meer te houden zijn. Kortom, het niet investeren in talent is een gemiste kans, zoals ook hier omschreven en zal voor veel organisaties zorgen voor ongewenste verrassingen indien zij hier niet op anticiperen. Waardegedreven organiseren begint wat mij betreft dan ook met Visie met een hele grote V, een Visie op talent.

Dit is een column van Richard van der Lee, host van

www.visieoptalent.nl en iemand met een visie op talent. Volg hem gerust via zijn twitterprofiel.

Daar sta je dan. Je denkt dat je de prachtigste gewaden aan hebt, waar lang aan is gewerkt, je draait rond, je pronkt en…. je staat te kijk voor het hele volk. Zelf heb je al langer het gevoel dat het niet klopt, dat het letterlijk niets om het lijf heeft, wat je aan hebt. Je hebt al een paar keer iemand gevraagd of het er mooi uitziet, ergens vertrouw je het al niet. Maar al je trouwste raadgevers durven de waarheid al niet meer te zeggen, ook zij willen niet toegeven dat ze iets niet zien, wie weet worden ze immers voor dom en onwetend versleten! Voor jou is toegeven aan dat gevoel al te laat, je hebt het gevoel dat je niet meer terug kan. Want waar naar toe? Dat gezichtsverlies. Toegeven dat je iets niet snapt, niet weet, dat is het ergste dat er is. En dan prikt uitgerekend een klein kind, een onwetende, de ballon door. “Hij heeft niets aan!” En dan durft iedereen te zeggen, wat hij eigenlijk al die tijd al dacht: “Hij heeft niets aan!” Aldus het overbekende sprookje over de nieuwe kleren van de keizer van Hans Christiaan Andersen.

Aan dit sprookje moest ik denken toen ik een paar managers sprak, werkend op hoog niveau in een organisatie. Op een plek waar ze zichtbaar zijn voor anderen, waar mensen tegen ze op kijken, waar ze een voorbeeldfunctie hebben. Ik sprak ze over hun angst om op die positie te staan, op een positie waarin ze zich wat wankel voelen en eigenlijk niet zoveel meer durven. De schijn hoog houden, mooie kleren aan doen, flink salaris met goed arbeidsvoorwaarden. Goede kunstjes laten zien en uitvoeren, hard werken, lange dagen maken. Maar als je goed kijkt…Niemand mag weten dat je bang bent. Bang om van je voetstuk te vallen. Want wat heb je veel te verliezen. Niet durven toe geven dat je het ook niet altijd weet. Niet willen toegeven dat deze positie niet altijd brengt wat je ervan denkt en dat het soms best eenzaam voelt. Want echt om raad vragen, dat doe je niet, dat is immers  “not done”. En er is inmiddels ook een soort wantrouwen ontstaan over de antwoorden die je krijgt. Zijn mensen wel eerlijk tegen me?

Het klinkt als een eenzaam bestaan. “Om hulp vragen is een zwaktebod en daarmee daal je in aanzien en status” is een belemmerende overtuiging die ik vaak tegen kom. Het lijkt een patstelling waarbij ik gelukkig ook managers heb meegemaakt die zichzelf eens goed in de spiegel bekijken en met gezonde zelfrelativering tegen zichzelf zeggen: “Ik kies zelf mijn kleren uit, vraag aan mensen die ik vertrouw hoe ze staan en laat ze pas zien aan de rest van de organisatie als ik er zelf echt achter sta.”  Ze geven toe dat ze het ook niet weten, dat het af en toe eenzaam is en ze durven soms ook echt andere keuzes te maken. Want stiekem is het bijvoorbeeld ook best fijn om eens op tijd te zijn om de kinderen van school te halen, te koken en met je gezin mee te eten.  Maar dat vraagt wel lef. Lef om je nek uit te steken, jezelf te durven laten zien. Want stelt het nu echt wel wat voor wat ik kan en doe? Die angst tegemoet treden is een spannende uitdaging.

Het sprookje van Andersen kent ook nog een moderne versie van Roald Dahl. In die versie kijkt de keizer niet, hij luistert niet en hij handelt niet naar zijn intuïtie dat het niet klopt wat hij doet, hoe hij zich gedraagt. Sterker nog, alle reacties negeert en aan het eind van het verhaal zelfs lekker gaat skiën in zijn adamskostuum en uiteindelijk bevriest. Tja, de moraal van dat verhaal mag je zelf verzinnen.

Nicolette Kat is zelfstandig HRD-consultant en personal coach. Haar nieuwsgierigheid en verbazing over wat ze in haar werk tegenkomt schrijft ze van zich af in columns, artikelen en boeken. Voor meer informatie:

www.katconsult.nl

Sla de krant open of kijk op een nieuwssite en het woord crisis staat breed uitgemeten. Wat daarbij voornamelijk naar voren komt zijn de risico’s en negatieve gevolgen. Ik ben echter van mening dat een crisis ook heel veel voordelen met zich meebrengt. In dit kader is een uitspraak van Arnold Heertje, zoals beschreven in het New Financial Magazine, zeer passend;

“Een crisis is een voertuig voor creativiteit, creative destruction in de woorden van Schumpeter.”

Onderstaand mijn creatieve beelden, in relatie tot HRM en talentontplooiing, die misschien anderen ook inspiratie geven over te gaan tot de noodzakelijke daden.

Een andere kijk op organisatiestructuren

Deze crisis zal organisaties eindelijk ‘dwingen’ op een andere en vooral creatievere manier te kijken naar het inzetten en ontwikkelen van talent. Dus weg van het denken vanuit functieprofielen en organisatiestructuren (met afdelingen/segmenten) en juist gaan denken in mensen met hun individuele talenten, die direct te matchen zijn met de werkzaamheden die gedaan moet worden ten behoeve van de (interne/externe) klant. Organisaties kunnen in mijn ogen alleen overleven als het talent binnen de organisaties volledig en continue is afgestemd op de behoeften van de klant. Aangezien klantbehoeften in deze dynamische tijd snel veranderen is flexibel denken over de inzet en ontwikkeling van talent een nieuwe uitdaging, waar binnen organisaties veel te winnen is (Gelijk een mooie link naar ‘Het nieuwe werken’).

Het nieuwe ‘HRM’

Het niet meer denken vanuit functieprofielen en het minimaliseren van structuren heeft ook invloed op de rol van de klassieke HRM-adviseurs, die nog binnen veel organisaties werkzaam zijn. Dus niet meer de nieuwe HRMers klassiek ‘opleiden en laten werken’, op basis van het ‘overal een beetje van weten’, maar wel tijdelijk en wanneer nodig (externe) specialisten inhuren voor vraagstukken op het gebied van talent, verzuim, opleidingen, juridisch, werving & selectie, etc. Hierdoor zal HRM ook onderdeel gaan uitmaken van de flexibele schil. Iets wat door ‘HRM-deskundigen’ vaak wordt genoemd als het gaat om de business maar vrijwel even vaak niet op de eigen rol en positie wordt toegepast. Overigens levert deze benadering ook lagere kosten op (handig in tijden van crisis) en meer effectiviteit/efficiency, want door gelijk de juiste specialist aan een uitdaging te koppelen wordt tijd bespaard en het beoogde resultaat sneller gerealiseerd.

Weg met de afkorting HRM

Met het outsourcen van de klassieke HRM-afdeling ontstaat gelijk de ultieme gelegenheid de term ‘HRM’ te verbannen, want ik ben van mening dat deze afgrijselijke term en afkorting de lading totaal niet dekt. Denk maar eens na over de vertaling van HRM in het Nederlands;

Human Resource Management = Menselijke Bron Management

Allereerst is een bron uitputbaar en je gooit een bron daarna dicht (vaak als oud vuil). Toch niet echt passend bij het woord ‘Human’! Tweede punt is dat mensen en hun ontwikkelen feitelijk niet door derden te managen zijn, zoals mijn inspirerende gespreksgenoot Richard Maddocks van Communicum onlangs ook treffend uitdrukte;

“Processen en werkzaamheden zijn te managen maar de enigen die mensen en hun ontwikkeling kunnen managen zijn deze mensen zelf.”

Ik had mijn eigen mening hierover niet beter kunnen verwoorden.

Individueel talent ontwikkelen en benutten is de oplossing

Kortom, weg met de term HRM, maar wat dan wel (we willen tenslotte in de termen en afkortingen blijven). Werknemers met hun individuele talenten worden nog teveel gezien als een nummer of kostenpost en niet als bron van creativiteit, ondernemerschap en andere (financiële) profits. Het is dus een beperking die organisaties zelf oproepen en altijd begint met woorden en gedachten. Dit alles door kortzichtigheid en/of het ontbreken van vertrouwen vanuit organisaties in het belangrijkste kapitaal dat aanwezig is (en dat er voor zorgt dat de geldstroom niet opdroogt). Vervang HRM dan ook door de term Human Capital, zoals overigens diverse organisaties al doen, want de werknemers met al hun talenten zijn toch het grootste aanwezige kapitaal van organisaties! Door het brede gebruik van de term Human Capital kan een bijdrage worden geleverd aan de ontwikkeling van bewustwording dat investeren in talent en hier naar handelen loont. Bewustwording, anders denken en de daaropvolgende daden beginnen namelijk vaak met woorden en de Amerikaanse staatsman Benjamin Franklin (1706-1790) kwam in dit kader tot de juiste conclusie.

Woorden kunnen iemands scherpzinnigheid laten zien, maar daden zijn bedoelingen

Dit is een column van Richard van der Lee, host van

www.visieoptalent.nl en iemand met een visie op talent. Volg hem gerust via zijn twitterprofiel.

Leuk voor Kees. Al verbaasde ik mij wel. Welke omgeving spreekt nu de taal van Kees? Dat moest wel een zure omgeving zijn. Kees was nou niet bepaald de ideale werknemer. Ik had hem ooit in een coachingstraject gehad en verbaasde mij altijd weer over zijn bijzondere arbeidsethos.
 

‘Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze’ roept men tegenwoordig. Kees koos. Hij was zo’n medewerker die na elke vakantie weer met een briefje-van-een-lokale-dokter terug kwam. Hij was weer ziek geweest in zijn vakantie.
 

‘… en dat betekent dat mijn vakantiedagen als niet opgenomen moeten worden beschouwd’ sprak hij jaarlijks met zijn rete bruine gezicht. Waarna hij -tijdens werktijd- zijn volgende all-inclusive vakantie naar Turkije boekte.
 

Als er een negatieve beoordeling aan dreigde te komen schermde Kees met procedures, dreigde hij met klachtencommissies en maakte hij het werk van zijn leidinggevende onmogelijk.
 

Kees was een proactieve criticaster. Kritiek had hij altijd, bij voorbaat al. Oplossingen nooit. Hij kende zijn rechten als zijn broekzak, de cao droeg hij in zijn vestzak. Zijn plichten als werknemer verzuimde hij. Wat dat betreft was hij een echte frequent verzuimer.
 

Nee. Op inzet van Kees kon zijn werkgever niet rekenen. Behalve bij personeelsfeesten, kerstontbijten en de nieuwjaar borrel dan. Dat waren de momenten dat zijn aanwezigheid wel snor zat. First in, last out. Op deze momenten verzuimde hij nooit. Zijn leidinggevende werd er ziek van.
 

Toch was ik blij voor Kees. Hij was blijkbaar goed terecht gekomen en had een baan die bij hem paste. Een baan waarbij hij kon blijven strijden voor zijn rechten als werknemer. Een baan waarbij hij zijn kwaliteiten verder uit kon nutten.
 

Kees. De koning van het ongevraagde advies. Hij had een nieuwe baan.

Ambtelijk Secretaris van de OR.
 

Jan van den Brink is Eigenaar / Consultant van Ja! HRM Specialisten te Deventer, een in HR professionals gespecialiseerd werving en selectiebureau. Vanuit zijn praktijk als consultant en interim manager blijft hij zich dagelijks verbazen over alles wat met HRM te maken heeft. Personalia van de personen genoemd in de columns zijn vanwege de privacy gefingeerd. Jan is te volgen via www.twitter.com/janvandenbrink meer over zijn bedrijf kun je vinden op www.jahrm.nl

De verpakking of de inhoud

Marco Geurens, Strategisch Analist bij HypoCasso en afgestudeerd op een gedragswetenschappelijk onderwerp, en Richard van der Lee, Manager Particulieren Rabobank Bollenstreek, zijn beiden van mening dat de huidige wijze van werving & selectie binnen organisaties uiteindelijk zorgt voor onnodige mismatches. Los van het menselijke aspect heeft dit ook de nodige nadelige financiële consequenties voor organisaties. Geurens en Van der Lee beschrijven dit als volgt;

“Organisaties hebben er belang bij dat een goede match wordt gerealiseerd tussen de openstaande vacature, de organisatiecultuur en de kandidaat. Eenvoudig gezegd dienen de individuele talenten van de kandidaat te passen bij de huidige en toekomstige vereisten die van belang zijn voor de organisatie. Door echter uit te gaan van oppervlakkige informatie en het niet stellen van de juiste vragen tijdens de werving & selectieprocedure worden de motieven en gedragingen van kandidaten regelmatig onvoldoende in beeld gebracht. Hierdoor ontstaat alleen een beeld van de ‘verpakking’ en niet van de ‘inhoud’. Heeft u tijdens een werving & selectiegesprek bijvoorbeeld wel eens vragen gesteld over de opvoeding van een kandidaat, de wijk waar de kandidaat is opgegroeid, het opleidingniveau van de ouders, relevante gebeurtenissen die in de jeugd van de kandidaat hebben plaatsgevonden en van belang zijn voor het huidige ‘zijn’ van de kandidaat?”

Het belang van de sociale context

Op zich zijn deze vragen niet zo gek wanneer je bedenkt dat omgevingsfactoren en ervaringen de stimulus-responskoppeling oftewel gedrag tot stand brengt. Victor Lamme, hoogleraar Cognitieve Neurowetenschap en schrijver van het boek ‘De vrije wil bestaat niet’ geeft hierover aan dat gedrag voor een groot deel door eerdere gebeurtenissen is bepaald. Cultuur, structuur, leeftijd en opleiding zijn dus allen beïnvloeders van huidig en toekomstig gedrag. Constatering op dit gebied is in ieder geval dat de sociale context, waar een kandidaat zich in bevind, veel informatie kan opleveren ten behoeve van de gewenste perfect match. Overigens is dit inzicht niet nieuw want het gezegde ‘hij is een aartje naar zijn vaartje’ stamt al uit de 17^eeeuw.

Waarom doen wij wat we doen

Wat is de reden dat de deze vragen, die zo van belang zijn voor de perfect match, regelmatig niet worden gesteld? Voor het gevoel van mensen worden dit soort vragen gezien als sociaal onwenselijk en is er vaak de angst dat dit te confronterend is. Daarnaast spelen ook hier de sociale context en ingeslepen automatismen een duidelijke rol. Niets is namelijk moeilijker dan het veranderen van het eigen gedrag (lees gewoonten) en dus het stellen van andere vragen. Voorgaande gaat vaak in tegen de ‘natuur’ van de mens, waarbij dit zeker in Nederland wordt versterkt door de aanwezige cultuur van verklaren, polderen en rationaliseren.

Durf te vragen!

Natuurlijk kan tijdens de werving & selectieprocedure niet voorbij worden gegaan aan de eerder genoemde ‘verpakking’. Een compleet beeld is echter niet te verkrijgen zonder het stellen van de juiste vragen en hierbij spelen vragen over de sociale context een zeer belangrijke rol. Alleen door deze vragen te stellen krijgt u een beter beeld van het toekomstige gedrag van de kandidaat en kunt u bepalen of er sprake is van toegevoegde waarde voor uw organisatie. Wees dus nieuwsgierig en onderzoek eens binnen uw organisatie welke vragen tijdens dit soort procedures worden gesteld. Maakt men nog steeds gebruik van standaardlijstjes of worden de dieperliggende vragen ook gesteld? Door deze kennis toe te passen weet u gelijk wat in de toekomst nodig is voor het realiseren van de perfect match. Kortom, doorbreek uw eigen automatismen, gebruik uw onderbuikgevoel en durf de juiste vraag te stellen met als uitgangspunt de eerste zin van dit artikel;

Hoe kunnen we van onze fouten leren als we niet weten wat we doen!

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen/weblogs zijn nationaal en internationaal gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu. hrmguide.net en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent en heeft een eigen website met de naam www.visieoptalent.nl. Het artikel is samen geschreven met Marco Geurens. Beiden zijn in dezelfde periode afgestudeerd voor een MBA-studie bij Business School Nederland

Er is geen tekort aan talent

Als ergens geen tekort aan is binnen organisaties dan is het aan individueel talent. Heel veel werknemers lopen rond met individuele talenten, alleen komen deze onvoldoende voor het voetlicht. Dit wil echter niet zeggen dat er een tekort aan aandacht is voor talentontwikkeling. Integendeel, talentontwikkeling wordt door veel organisaties meer en meer gezien als hot topic en het ontbreekt regelmatig niet aan goede wil om hier plannen voor te ontwikkelen. Goede wil en plannenmakerij alleen is echter ontoereikend en vaak blijft het bij een papieren tijger. Organisaties moeten hier, gezien thema’s als vergrijzing, concurrentie en ontgroening, ook wat mee doen en dit laatste is het probleem. Veel organisaties worden op dit moment namelijk geleid door bestuurders die investeren in talent nog steeds zien als kostenpost en niet als profits. Wanneer je uitgaat van de economische stand van zaken is dit op zich logisch alleen zorgt de huidige crisis ook voor kansen en die worden in dit opzicht onvoldoende gesignaleerd. Organisaties hebben overall namelijk een enorm potentieel ter beschikking en het ontwikkelen en het benutten hiervan kan zorgen direct zorgen voor verbetering van de (financiële) positie ten opzichte van de concurrentie.

Als ik dan denk aan deze bestuurders dan denk ik ook gelijk aan de term ‘De tekortenmanager’. Bestuurders die op het gebied van talentontwikkeling niet verder willen kijken dan hun neus lang is doen namelijk zichzelf, de werknemers, de organisatie en de klant tekort. Dat het hierbij niet alleen gaat om financiële tekorten zal ik onderstaand kort benoemen aan de hand van een aantal bekende onderzoeksgegevens (hier kan ik pagina’s mee vullen maar ik zal het kort houden).

De profits van talent op een rijtje

Onderstaand een aantal zaken uit het onderzoek, dat ik in het kader van mijn MBA-studie heb uitgevoerd en staat beschreven in de dissertation ‘Visie op Talent’ (Dissertatie) :

- 74,1 % van een onderzoekspopulatie van leidinggevenden en werknemers is van mening dat individuele talentontwikkeling bijdraagt het ‘overleven van organisaties’ in deze turbulente tijd. 

- 55,2% van dezelfde onderzoekspopulatie geeft aan dat individuele talentontwikkeling zorgt voor onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie.

Dan nog even een aantal highlights uit het onderzoek van de Amerikaan William Schiemann, waarbij hij uitgaat van Highly Aligned Organizations oftewel een afstemming van cultuur, strategie en talent (dit laatste is volgens mij iets waar iedere organisatie vanuit dient te gaan, los van de grootte van de organisatie). De highlights staan met een concreet voorbeeld ook beschreven in de dissertation ‘Visie op talent’.

• Organisaties die hoog scoren op het gebied van het managen van het menselijk kapitaal staan          2 keer zo vaak in de top 100 qua financiële performance van hun bedrijfstak ten opzichte van organisaties die slecht scoren. Kleine bedrijven die zich hier mee bezig gaan houden, kunnen hun winst aantoonbaar verdubbelen.
• Het verloop van topperformers is binnen organisaties die veel aandacht besteden aan de ontwikkeling van personeel 10% lager ten opzichte van organisaties die hier geen aandacht voor hebben.
• Door uit te gaan van de juiste persoon op de juiste plaats wordt de kwaliteit van geleverde producten en dus ook de klanttevredenheid verder verhoogd. In bedrijfstakken waar veel concurrentie is zal dit bij organisaties die hier niet van uitgaan, zorgen voor slechtere financiële resultaten.
• Bij organisaties die highly aligned zijn, wordt de tijd die geen toegevoegde waarde heeft voor de organisatie verminderd met 5-20% tot onder de 10%.

Los van voorgaande hoef je geen raketgeleerde te zijn om aan te nemen dat de klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid significant toenemen wanneer organisaties zorgen voor het versterken van de relatie tussen het aanwezige talent en de behoeften van (potentiële) klanten.

Tekortenmanager of talentenmanager

De profits van het benutten van individueel talent zijn duidelijk en bieden houvast en dat laatste is iets waar veel mensen in deze tijd naar zoeken. Voor bestuurders maar ook voor werknemers is het op basis van deze kennis goed om eens de tijd te nemen en zichzelf de volgende vragen te stellen:

Wat is de stand van zaken binnen mijn organisatie op het gebied van het benutten van het aanwezige potentieel?

Zijn de aanwezige bestuurders en managers tekortenmanagers of toch talentenmanagers?

Toch interessante vragen voor een ieder (en dan specifiek bestuurders) om tijdens wandeling op een mooie (winter)dag aan zichzelf te stellen en de antwoorden door te vertalen in actie. Mijn persoonlijke tip is dit eens te doen op het landgoed van Kasteel Keukenhof want de beste ideeën komen vaak naar voren in een inspirerende omgeving en buiten die grote ‘doos’ die kantoor wordt genoemd. Veel inspiratie en een plezierige wandeling toegewenst.

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen/weblogszijn nationaal en internationaal gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu. hrmguide.net en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent en heeft een eigen website met de naam www.visieoptalent.nl

Jan van den Brink is Eigenaar / Consultant van Ja! HRM Specialisten te Deventer, een in HR professionals gespecialiseerd werving en selectiebureau. Vanuit zijn praktijk als consultant en interim manager blijft hij zich dagelijks verbazen over alles wat met HRM te maken heeft. Personalia van de personen genoemd in de columns zijn vanwege de privacy gefingeerd. Jan is te volgen via www.twitter.com/janvandenbrink meer over zijn bedrijf kun je vinden op www.jahrm.nl

Jan van den Brink is Eigenaar / Consultant van Ja! HRM Specialisten te Deventer, een in HR professionals gespecialiseerd werving en selectiebureau. Vanuit zijn praktijk als consultant en interim manager blijft hij zich dagelijks verbazen over alles wat met HRM te maken heeft. Personalia van de personen genoemd in de columns zijn vanwege de privacy gefingeerd. Jan is te volgen via www.twitter.com/janvandenbrink meer over zijn bedrijf kun je vinden op www.jahrm.nl

Voorgaande tekst kwam ik tegen in artikel van Natuurmonumenten. De eerste gedachte die bij mij opkwam is dat ik meer dan voldoende ‘zoogdieren’ herken die het gedrag van de egel vertonen, namelijk werknemers.

Idealen, dromen en het verdwijnen van passie

Over het algemeen komen werknemers organisaties binnen met idealen en dromen. Voor sommigen gaat het om ambitie in relatie tot een mooie loopbaan en geld verdienen, voor anderen om het plezier in het werk en weer anderen willen door hun werkzaamheden een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de wereld. Degenen die hun dromen niet weten te realiseren of in dit geval hun talenten niet weten te benutten vinden het echter na verloop van tijd lastig  organisaties te verlaten of zelfs intern de stap te maken naar een andere functie. Argumenten die worden genoemd zijn voldoende voorhanden; Het is crisis, ik weet wat ik heb, ik heb zulke fijne collega’s, ik weet niet wat ik anders zou moeten gaan doen, ik heb geen specifieke talenten, etc. Allemaal prima argumenten alleen gaat dit vaak wel ten koste van de eigen passie, het talent en de idealen. De werknemers die hier mee te maken doen zichzelf en hun omgeving tekort.

Gevolg van dit alles is dat de werkzaamheden na verloop van tijd worden verricht op basis van automatismen en zonder passie, dat de betrokkenheid richting de organisatie afneemt, bevlogenheid vervliegt en dat uiteindelijk de individuele talenten ondersneeuwen in de dagelijkse waan van de dag. Hier zie ik de relatie met de winterslaap van de egel.

Natuurlijk is voorgaande gechargeerd, zijn er voldoende werknemers die hier bewust voor kiezen en weten ook voldoende werknemers hun talenten wel te gebruiken en te ontwikkelen. Er is echter een grote component aan Human Capital dat op deze manier verloren gaat en dit mogen organisaties zichzelf aanrekenen.

Ook de werkgevers zijn nog aan het slapen!

In dit geval is de uitspraak ‘je krijgt wat je verdient’ zeer toepasselijk en zitten organisaties in grote getale in dezelfde winterslaap. Binnen organisaties vliegen woorden als bevlogenheid, passie en betrokkenheid tegenwoordig namelijk als warme broodjes over de zogenoemde toonbank.  Allemaal leuk en aardig alleen zeggen woorden niets en gaat het uiteindelijk om daden. Het gaat er om dat organisaties talentontwikkeling niet zien als kostenpost maar als opbrengstencomponent. Door te investeren en de juiste aandacht te geven aan het ontwikkelen van individueel talent worden termen als betrokkenheid, passie en bevlogenheid werkelijkheid, wat ook naar voren komt uit diverse onderzoeken.

Laat de lente aanbreken!

Kortom, werknemers en bestuurders binnen organisaties, wanneer komen jullie uit de winterslaap? Ga aan de slag met het investeren in en het ontwikkelen van het aanwezige individuele talent. Laat weerstanden varen en zorg voor het aanbreken van de spreekwoordelijke lente. Het resultaat zal verrassend zijn!

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn nationaal en internationaal gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu. hrmguide.net en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent en heeft een eigen website met de naam www.visieoptalent.nl

De parallel

Een betere parallel is in de huidige tijd niet te vinden indien de relatie wordt gelegd tussen de onderzoeksresultaten van Darwin en de wijze waarop organisaties omgaan met het begeleiden van ‘nieuwe’ werknemers en hun talenten. Dit vooral in de periode die volgt op het werving & selectieproces. De aanpak van begeleiding in deze periode is divers en uiteraard verschillend per organisatie, waarbij ook de grootte van de organisatie een duidelijke rol speelt. Afhankelijk van de kennis en kunde van de werknemer, die is ingeschat tijdens het werving & selectieproces, worden werknemers direct ingezet op de werkvloer of is er een vorm van een inwerkprogramma.

De genoemde inwerkprogramma’s zijn binnen veel organisaties echter nog gestandaardiseerd en toegespitst op de functie die dient te worden ingevuld. Dit is op zich logisch alleen lopen organisaties hier wel diverse risico’s en de vraag is of zij zich hier voldoende bewust van zijn.

In de huidige tijd van economisch zwaar weer en de aankomende schaarste van goed gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt is het voor organisaties die willen ‘overleven’ of zelfs een leidende rol in hun branche willen spelen essentieel de juiste medewerkers te boeien en te binden. Zoals in vele publicaties beschreven vraagt bijvoorbeeld de Y-generatie in dit kader om een duidelijk andere benadering ten opzichte van voorgaande generaties en dan zijn de ‘digitale inboorlingen’ ofwel de generatie Z nog niet eens nadrukkelijk aanwezig op de arbeidsmarkt. Voor deze Y en Z generatie zijn begrippen als zelfontplooiing, afwisseling en uitdaging een hot item, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan de werkzaamheden die zij zouden willen verrichten binnen organisaties. Daarnaast speelt ook mee dat medewerkers van andere dan de genoemde generaties worden ‘aangestoken’ met het virus van mogelijkheden zelfontplooiing en het benutten van de eigen talenten. Hier is de parallel met het onderzoeksresultaat van Darwin concreet zichtbaar. Standaardiseren en ‘hokjesdenken’ ofwel de ‘saaie kooi met kleinere hersens tot gevolg’ is in de huidige context niet meer passend gezien de behoefte van nieuwe generaties werknemers en de gewenste ontwikkeling van organisaties. Denk bij deze gewenste ontwikkeling aan begrippen als empowerment, het nieuwe werken, zelfsturing, duurzame inzetbaarheid en ondernemerschap ofwel om in de termen van Darwin te blijven ‘de ontwikkeling naar grotere hersens’. Veel organisaties zijn hier echter nog onvoldoende op ingericht en gaan bij het inwerken van nieuwe werknemers uit van methodieken die nog stammen uit het pré-Generatie-Y tijdperk. Kortom, een duidelijk mismatch is aan het ontstaan bij het faciliteren van werknemers na de periode van werving & selectie.

Verder kijken dan de functieprofielen

Richard van der Lee, Manager Particulieren van Rabobank Bollenstreek, heeft een duidelijk beeld bij de oorzaak van de mismatch en beschrijft dit als volgt: “De mismatch ontstaat niet zozeer door het ontbreken van goede intenties binnen organisaties maar wordt voornamelijk veroorzaakt door het niet afstemmen van het instrument op de individuele werknemer. Daarnaast speelt het ook een rol dat de coach of mentor (vaak ook de manager) in theorie wel tijd heeft maar door de dagelijkse waan van de dag geen tijd kan en wil maken. Aangezien werknemers voor hun ontwikkeling vragen om echte aandacht en geen ‘gemaakte’ aandacht is hier sprake van een duidelijk afbreukrisico voor werknemers en organisaties, wat ook beschreven is in het eerder gepubliceerde artikel  ‘Vertroebelde beelden’.

“Als organisaties gebruik willen maken van de talenten van nieuwe werknemers dan is het naast het ontwikkelen van bepaalde basisvaardigheden, die gerelateerd zijn aan de functie, noodzakelijk om de werknemers de ruimte en tijd te geven zijn of haar talenten functieoverschrijdend te ontdekken en dus ook in deze periode ‘verder’ te kijken dan de functieprofielen. Het kan tenslotte zomaar gebeuren dat de werknemer die zich in een nieuwe functie toch niet senang voelt of niet voldoet in een andere functie binnen de organisatie zijn of haar talenten uitstekend kan etaleren en ontwikkelen. Door vroegtijdig buiten het functieprofiel en dus het befaamde ‘hokje’ te denken en het faciliteren hierop af te stemmen kan de werknemer voor een langere periode van toegevoegde waarde zijn en blijven voor zichzelf, de organisatie en uiteindelijk ook de klant.”

De financiële gevolgen van de mismatch

Madelon Eling en Fabio Antonutti van De Talentbank: “De genoemde mismatch heeft financieel ook consequenties voor organisaties. Met een kwantitatief en niet kwalitatief uitgevoerd werving & selectieproces, gevolgd door een inwerktraject dat onvoldoende is afgestemd op de (latente) talenten van de nieuwe werknemers, worden organisaties regelmatig geconfronteerd met een vroegtijdig en niet ‘verwacht’ verloop van nieuwe werknemers. Gevolg is dat de investeringen in  nieuwe werknemers qua opleidingen, tijd en kosten voor coaching teniet worden gedaan en veelal dat een nieuwe werving & selectieprocedure dient te worden opgestart. Daarnaast ontstaat  ‘imagoschade’, doordat de toekomstige ex-werknemer onbewust en bewust zijn ervaringen deelt in zijn netwerk, waardoor nieuwe ‘potentiële’ werknemers minder snel geneigd zijn aan de slag te gaan bij deze organisatie. Gezien het veelvuldige gebruik van social media en de snelheid waarmee de boodschap de wereld over gaat is deze de indirecte schade niet direct zichtbaar maar wel aanwezig. Dat het daarnaast financieel en op andere gebieden nog schadelijker is om ongemotiveerde werknemers in huis te houden mag duidelijk zijn.”

“Om alleen al de financiële schade deels te duiden. Uit een onderzoek dat eerder is uitgevoerd door Interview-NSS kwam naar voren dat de kosten van een nieuwe werving & selectieprocedure gemiddeld € 15.000 tot € 20.000 bedragen. Natuurlijk, dit bedrag zal per organisatie en functie significant verschillen maar het geeft aan dat er veel geld gemoeid is met werving & selectie en dan zijn kosten zoals opleidingen, coaching, etc. tijdens het inwerktraject nog niet eens meegenomen. Binnen organisaties ontbreekt op dit gebied ook vaak het overall beeld. Opleidingen, inwerktrajecten inclusief tijdsbesteding van diverse betrokken, introductiedagen en werving & selectie worden budgettair lang niet altijd onder één noemer geplaatst. Hierdoor krijgen organisaties vaak geen totaal beeld van de daadwerkelijke kosten die gemoeid zijn met werving & selectie en de daaropvolgende inwerkperiode.”

Organisaties ‘krijgen’ wat ze ‘verdienen’

Zoals de auteurs al beschreven in het artikel ‘Gebruik het onderbuikgevoel bij werving & selectie’ pleiten zij voor het denken buiten de befaamde hokjes met als doel het binden en boeien van talent. Dit geldt echter niet alleen voor het werving & selectieproces maar voor alle onderdelen van het in-, door- en uitstroomproces. De auteurs: “Afstemming van het traject om nieuwe werknemers te faciliteren na de periode van werving & selectie zorgt voor het verbeteren van organisatieopbrengsten en daarnaast voor het vergroten van betrokkenheid en de interactie tussen de leidinggevende en de werknemer. Hierbij is het essentieel dat de verwachtingen, die worden gecreëerd tijdens het werving & selectieproces, ook worden waargemaakt. Organisaties kunnen in dit kader ook leren van de gemaakte fouten door kwalitatief goede exitgesprekken te voeren en de hieruit voortkomende do’s  en de don’ts niet te laten verstoffen in een ‘kast’. Bij voldoende input is hier, in het kader van coaching en het ontwikkelen van leiderschap, gelijk wat mee te doen waarmee ook een relatie kan worden gelegd met het begrip de ‘juiste persoon op de juiste plaats’ binnen alle lagen van de organisatie. De essentie van dit artikel is dan ook dat organisaties krijgen wat ze verdienen. Organisaties willen tegenwoordig innovatieve, ondernemende en betrokken werknemers en om dit te realiseren is het noodzakelijk zelf zo te handelen. Gooi dus als eerste het beklemmende denken in functieprofielen of de door Darwin genoemde ‘Saaie Kooi’ overboord. Dit vereist visie, lef en durf  van HRM en het lijnmanagement, de durf om te denken in talent en ontwikkeling! Om te eindigen waar dit artikel mee is begonnen en de sence of urgency te benadrukken sluiten wij af met een citaat van Charles Darwin, dat volgens ons zeer treffend is. Hierbij hebben wij het woord ‘man’ vervangen door ‘mens’ want dit dekt volledig de lading.”

 "De ‘mens’ die het aandurft om een uur te verspillen heeft de waarde van het leven nog niet ontdekt."

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent.

De Griekse filosoof Socrates (469 v.C – 399 v.C.) sprak lang geleden al de volgende wijze woorden ‘Laat degene die de wereld in beweging wil zetten, eerst zelf in actie komen’. In dit kader is het interessant eens te kijken naar HRM-begrippen die zijdelings een relatie hebben met het woord beweging, zoals employability en empowerment. Deze begrippen zijn zeker laatste maanden van ieder jaar belangrijke onderwerpen die hoog op de overlegagenda’s staan van organisaties. Het is namelijk de tijd van het jaar waarin veel organisaties bezig zijn met het formuleren van de organisatiedoelstellingen voor het komende jaar. Strategische plannen en afgeleidde jaarplannen worden opgemaakt en doelen bepaald. Beweging van de werknemerspopulatie, in relatie tot het benutten van het Human Capital, is daarbij in deze huidige dynamische tijd een hot issue. De markt is namelijk constant in verandering en dit vraagt bij veel organisaties ook om werknemers met andere kwaliteiten ten opzichte van de afgelopen decennia. Daarnaast is binnen veel organisaties door automatisering, outsourcing, processtroomlijning of gewoon een teruglopend marktaandeel, snijden in of het verfrissen van het personeelsbestand wenselijk en/of noodzakelijk. Uiteindelijk wordt het in gang zetten van de gewenste beweging binnen veel organisaties op werknemersniveau vaak doorvertaald middels termen als competentiemanagement of talentmanagement. Richard van der Lee, Manager Particulieren van Rabobank Bollenstreek, stelt zichzelf echter de vraag of de wijze waarop organisaties nu met deze methodieken omgaan de gewenste bijdrage levert aan het op gang brengen van beweging. Onderstaand beschrijft hij zijn persoonlijke mening en bevindingen.

Focus op wat niet goed gaat

Van der Lee: “Competenties zijn vaak ingedeeld of gerelateerd aan functiebeschrijvingen en functiedomeinen en hier zit gelijk de eerste beperking. Op basis van wat ik lees, zie en hoor komt regelmatig naar voren dat leidinggevenden vaak focussen op competenties die de medewerkers in hun ogen niet optimaal beheersen in plaats zich te richten op de verdere ontwikkeling van competenties die wel goed op niveau zijn. Hierdoor wordt geen gebruik gemaakt van de kracht van de medewerkers. Overigens werken medewerkers hier zelf ook vaak (on)bewust aan mee. Vraag namelijk een medewerker, in relatie tot de functie die wordt bekleed, om een aantal ontwikkelpunten van zichzelf op te noemen en hoe deze te ontwikkelen zijn. Overall is de opsomming van ontwikkelpunten vaak snel gerealiseerd en komen de medewerker en de leidinggevende daarna eenduidig tot de gewenste acties. Wanneer echter aan dezelfde medewerker wordt gevraagd de eigen, niet direct functiegerelateerde, talenten te benoemen dan duurt het vaak langer of blijft de medewerker het antwoord schuldig. Individuele talenten zijn echter altijd aanwezig maar zeker niet in alle gevallen direct zichtbaar. Door echter goed te observeren en gezamenlijk verdieping te zoeken zijn deze talenten zeker te detecteren en kan actie worden ondernomen voor verdere ontplooiing ten behoeve van de werknemer en de organisatie. Hierdoor worden medewerkers sneller getriggered om in beweging te komen en ook te kijken naar kansen binnen andere onderdelen van de organisatie of zelfs buiten de organisatie. Kortom, denk eens buiten de functieprofielen oftewel de ‘hokjes’ en benut het aanwezige talent. Om in de oudheid te blijven, de Chinese filosoof Confusius (551 v.C. – 479 v.C.) een uitspraak gedaan die in de tegenwoordige tijd nog steeds zeer actueel is voor dit onderwerp:Het is niet moeilijk het goede te herkennen, maar wel het in daden om te zetten."

Buiten de hokjes

Van der Lee: “Een andere valkuil waar organisaties in dit kader mee te maken hebben is de druk vanuit de strategische planning. Organisaties hebben vaak te maken met een veelvoud aan ontwikkelingen die van belang zijn voor de strategische ‘plannenmakerij’. Gevolg is vaak een oneindige opsomming aan te realiseren organisatiedoelstellingen. Deze doelstellingen worden onder andere doorvertaald naar het niveau van de individuele medewerker in de vorm van resultaatdoelstellingen en functiegerelateerde competenties, waarbij standaardisatie van competenties op functieniveau geen uitzondering is. Door deze handelswijze is het voor de leidinggevenden en medewerkers lastig om in gezamenlijkheid ruimte te creëren voor het ontwikkelen van de individuele talenten. Deze talenten hoeven niet direct passend te zijn binnen het functieprofiel maar zijn wel van belang voor het realiseren van beweging en ontplooiing op individueel niveau. Overigens is voorgaande ontwikkeling gelijk een goed excuus voor medewerkers en leidinggevenden, want door standaardisatie en niet te hoeven denken buiten functieprofielen of in dit geval ‘het hokje’ wordt tijd bespaard en als er iets is dat tegenwoordig niet voorhanden is dan is het wel ‘tijd’. Kortom, de medewerkers en de organisaties hebben er dus belang bij om buiten de ‘hokjes’ te denken en ruimte te creëren om hier invulling aan te geven. Focus, tijd en ruimte zijn hierbij de investeringen die nodig zijn voor het realiseren van beweging.”

Een verkeerd signaal

Van der Lee: “Onlangs las ik een artikel met onderzoeksuitkomsten, waaruit zou blijken dat de Nederlandse werknemer dik tevreden is met de mogelijkheden tot zelfontplooiing op de werkvloer en dat zij hun talenten goed kunnen benutten http://www.managersonline.nl. Uitgaande van de uitkomsten van het onderzoek schetst dit een zeer positief beeld over talentontwikkeling, waarbij ik de aanname doe dat talentontwikkeling ook zorgt voor beweging in organisaties. De onderstaande geciteerde vragen en uitkomsten vielen mij in dit kader echter wel op:

“De ondervraagden geven aan dat ze de vrijheid krijgen om hun werk voor een groot deel naar eigen inzicht in te vullen en op de werkvloer worden gestimuleerd om hun kwaliteiten te benutten. 88 procent van de ondervraagden geeft aan regelmatig tot vaak zelf te mogen bepalen op welke manier ze hun werk aanpakken.”

“Een andere opvallende uitkomst uit het onderzoek is dat het overgrote deel van de ondervraagde Nederlandse professionals (85 procent) de werktijden zelf mag bepalen, waarvan zelfs meer dan de helft regelmatig tot vaak.”

Dat medewerkers vrijheid en vertrouwen krijgen is een geweldige ontwikkeling en dit doet mij deugd. De relatie met talentontwikkeling en daarbij behorende beweging buiten de ‘hokjes’ van het functieprofiel zie ik echter niet 1-2-3 naar voren komen. Zelfontplooiing is volgens mij ook over de functiegrenzen of in dit geval het toegewezen werk heen kijken. Mijn conclusie is dat dit soort onderzoeken zeker waardevol zijn maar ook een onvolledig beeld kunnen geven waardoor eventueel hokjesdenken in stand wordt gehouden en dat kan niet de bedoeling zijn.”

Voorbeeld in beweging

Van der Lee: “Uitgaande van het eerder beschreven citaat van Socrates is de vraag wat HRM en de top van organisaties gaan doen om de gewenste beweging op gang te brengen en te faciliteren. Volgens mij is het voor organisaties van belang het aanwezige Human Capital bovenaan de strategische agenda wordt geplaatst. HRM mag en kan hierbij geen genoegen nemen met een bijrol en zal het voortouw moeten nemen, waarbij uiteindelijk toegevoegde waarde kan worden geleverd in de gewenste rol van strategische businesspartner. Beweging begint in deze met verandering van mindset en van de agenda. De medewerker en de klant centraal stellen is het devies, want indien dit niet wordt gedaan zal uiteindelijk de gewenste en noodzakelijke beweging niet gaan plaatsvinden.”

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent.

Afwijken van het patroon

Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek: “Voor het verkrijgen van een beeld van een kandidaat is de selectiefase naar mijn mening onder te verdelen in twee hoofdfasen. De eerste fase heeft betrekking op de periode zonder directe persoonlijke interactie. Hierbij valt te denken aan de brief, videosollicitatie, etc. en het onvermijdelijke Curriculum Vitae. Op basis hiervan, in relatie tot het functieprofiel, ontstaat een beeld. Hier zit ook gelijk de eerste valkuil want dit initiële niet-persoonlijke contact zegt wel iets maar feitelijk ook weer weinig over de echte talenten van een kandidaat. Het is niet meer dan een ‘strik om het cadeau’. Vaak wordt in deze fase, op basis van de ‘koude criteria’, bepaald of een kandidaat in aanmerking komt voor een eerste gesprek. De enige manier dit te ontlopen is de ‘befaamde’ kruiwagen via het eigen netwerk, waar tegenwoordig steeds regelmatiger en op alle niveaus gebruik van wordt gemaakt. Om eventuele talenten te detecteren, die niet direct in deze fase naar voren komen, is het ook nog geen gemeengoed dat  internet wordt geraadpleegd voor aanvullende informatie over de kandidaat en zijn/haar talenten. Vooral op sites als Facebook, Twitter en Linkedin is een schat aan aanvullende en relevante informatie te vinden. Dit alles heeft tot gevolg dat er in dit stadium van selectie ‘diamanten’ over het hoofd worden gezien die weliswaar niet direct passen bij het gevormde beeld van potentiële kandidaten, maar door hun ‘talenten’ van grote toegevoegde waarde kunnen zijn voor organisaties. Hierbij is altijd de vraag wie de eerste selectie zou moeten verrichten. Is dit degene die uiteindelijk hiërarchisch verantwoordelijk is voor de nieuwe kandidaat of HRM. Het laatste is vaak de praktijk en het zorgt voor het ontzorgen van de ‘lijnmanager’. Dit is echter ook de volgende valkuil aangezien HRM in veel gevallen onvoldoende kennis en feeling heeft met de dagelijkse business, waardoor naar de verkeerde zaken wordt gekeken bij de selectie. Samen optrekken is in dit kader dan ook het devies, waarbij de business leading is.”
 

“De tweede fase oftewel de fase van persoonlijke interactie is de meest boeiende. Mijn ervaring is dat tijdens deze fase onvoldoende gebruik wordt gemaakt van het ‘onderbuikgevoel’. Dit is het gevoel dat overall ontstaat wanneer verbale of non-verbale uitingen van een kandidaat niet passen bij het gevoel van de selecteurs. Het is een ‘natuurlijk’ proces dat selecteurs kandidaten zoeken die qua denken en doen niet teveel afwijken van de eigen patronen, normen, waarden. Dit nog los van de competenties die staan in het functieprofiel. Vraag is echter of dit de gewenste toegevoegde waarde levert voor organisatie en klant. Door bij de selectie uit te gaan van diversiteit van teams en dus complementair te zijn op het gebied van talent zijn grote voordelen realiseerbaar”. Deze voordelen worden door bijvoorbeeld de Gallup Organization als volgt beschreven:
 

Why Select for Talent?

• Speed: People operating from talents suited to the role are easier to manage, learn the role more quickly, and adapt more readily to variance in the role.
• Productivity and precision:People operating from their greatest talents are more productive, produce at higher quality, and exceed expectations.
• Longevity:People operating from their greatest talents stay longer, miss less work, and build stronger customer relationships.

Gebruik de juiste hulpmiddelen

“Constatering is dat het voor uzelf, de klant en de totale organisatie goed is om bij de selectie niet direct uit te gaan van de eigen comfortzone, de beschreven competenties in het functieprofiel en dus de zelf opgeworpen belemmering in relatie tot het ideale beeld te vermijden. Ga op zoek naar  diversiteit en talent. Zoek tijdens het gesprek naar de twinkeling in de ogen van de kandidaat, vraag door bij het ‘onderbuikgevoel’ en ga niet standaard uit van het lijstje met vragen dat is opgemaakt volgens de HRM-processen. Stel bijvoorbeeld op een onverwacht moment tijdens het gesprek eens de vraag wat iemands talenten zijn (niet direct gerelateerd aan de functie) en laat dan een stilte vallen. Hier komen vaak de meest verrassende antwoorden en inzichten uit naar voren.”
 

Madelon Eling, Algemeen Directeur en Fabio Antonutti, Business Development Manager van De Talentenbank: “Duurzame en kwalitatief goede matches worden gerealiseerd door op een andere wijze te kijken naar kandidaten en functieprofielen. Veel zaken blijven vaak tijdens het selectieproces nog aan de oppervlakte terwijl de kandidaat en de functie feitelijk te bezien zijn als een ijsberg. Als selecteur zie je slechts het ‘topje’ van de talenten van een kandidaat. Daarnaast vergt een functie overall gezien meer specifieke talenten ten opzichte van wat in competentietaal staat omschreven in het gemiddelde functieprofiel. In aanvulling op hetgeen Richard van der Lee beschrijft pleiten wij ervoor dat organisaties tijdens het selectieproces meer gebruik gaan maken van hulpmiddelen die zich richten op de wereld achter het CV zoals bijvoorbeeld RDA en MBTI. Deze methodieken brengen  de waarden, ambities en het gedrag van een kandidaat in beeld.”

“Daarnaast kan ook bij het vaststellen van de vacatureomschrijving en het functieprofiel nog veel worden gewonnen door niet uit te gaan van een algemene beschrijving van benodigde competenties. Onderzoek eerst welke talenten nu echt noodzakelijk zijn voor het vervullen van de functie, in relatie tot een vitaal en dynamisch werknemersbestand en de benodigde diversiteit binnen een specifiek team, en ga daar vanuit bij de selectie. Onze constatering is dat de kandidaat die op papier en tijdens het gesprek een fantastische kandidaat lijkt voor de organisatie lang niet altijd de beste kandidaat hoeft te zijn. Het is slechts een kwestie van verder kijken ten opzichte van wat direct zichtbaar is.”
 

Moraal van dit verhaal

Door bij werving en selectie het onderbuikgevoel te zien als het signaal voor diversiteit en (latent) talent realiseert u meerwaarde voor uzelf, uw klant en uw organisatie. Kortom, redeneer eens buiten de standaard denkpatronen en voorkom hokjesdenken. Gebruik daarnaast de juiste hulpmiddelen. Onderzoek zaken die niet direct te begrijpen zijn, voorkom oppervlakkigheid en zoek naar de toegevoegde waarde van talent. Johan  Wolfgang Goethe (1749-1832) begreep dit alles al een tijd geleden en de essentie van dit artikel is dan ook samen te vatten in één zin met de toevoeging aan het citaat dat ‘zien’ vergelijkbaar is met ‘horen’.
 

“Iedereen hoort immers alleen datgene wat hij begrijpt”

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent.

Jan van den Brink is Eigenaar / Consultant van Ja! HRM Specialisten te Deventer, een in HR professionals gespecialiseerd werving en selectiebureau. Vanuit zijn praktijk als consultant en interim manager blijft hij zich dagelijks verbazen over alles wat met HRM te maken heeft. Personalia van de personen genoemd in de columns zijn vanwege de privacy gefingeerd. Jan is te volgen via www.twitter.com/janvandenbrink meer over zijn bedrijf kun je vinden op www.jahrm.nl

Hoe anders is de praktijk. Wij zijn net gewone sollicitanten. De meeste brieven en CV’s zijn gewoon goed. Maar een deel van de reacties die ik wekelijks lees zijn toch wel erg tenenkrommend.

Natuurlijk, de tijd dat wij een brief met de hand schreven, deze 1 a 2 dagen apart legde -om ‘m daarna weer fris te kunnen bekijken voor de finishing touch- is allang voorbij. Een handgeschreven brief past geeneens meer in onze digitale recruitment systeem. Gelukkig, ik was er nooit blij mee. Maar het had wel wat…

Zoals ‘vroeger’ hoeft het niet meer.  Maar een beetje aandacht geven aan het vervolg van je loopbaan, daar is toch niets mis mee? Van de huidige tendens wordt ik niet altijd even vrolijk. Solliciteren is voor sommigen steeds meer als het eten van een Big Mac bij de Mc Donalds. Je doet het ff tussendoor, het maakt bij niemand indruk.

Wij schrijven bij voorkeur geen brief meer, een CV per email wordt veelal als voldoende gezien.

Het kan nog korter. Sommige kandidaten mailen slechts de url van hun LinkedIn profiel naar ons bureau. De enige toevoeging van deze sollicitanten: ‘zie profiel’. Ik zie deze sollicitanten al bij de Mc Donalds bestellen: ‘doe maar wat!’ Ik vind dit verschrikkelijk, helemaal als de mail verzonden is vanaf honneponnetje69@xxx.xxx(u snapt dat de xxx ter bescherming van de privacy is. Het liefst zou ik…. ach, laat maar).

Ook ontvangen wij verkeerd ‘gekopieerde’ brieven. Gericht aan Agnes, Kees of Truus. Ik heet Jan en ook mijn collega’s hebben niet de eerder genoemde namen. Daarnaast  krijgen wij met regelmaat verkeerde bijlagen meegezonden. Wij hebben zelfs een keer een privé brief van een sollicitant aan zijn (ex)geliefde meegezonden gekregen. Hij wilde haar terug. Fijn, dat gunden we haar ook echt. Wij hebben zijn brief toch maar niet in behandeling genomen. Wij bemiddelen professionals. Geen geliefden. Je gaat immers ook niet naar de Chinees voor een Big Mac.

Ene Hans solliciteerde laatst op onvergetelijke wijze. Hij reageerde op een vacature voor een HR Manager bij een zakelijke dienstverlener. Hans schreef ons: ‘Ik zet mij altijd voor meer dan 100% in voor mijn werkgevers en heb daarbij geen 9 tot 5 mentaliteit’.

Sterk was de brief niet, maar dit terzijde. Het mooiste bij Hans was dat de sollicitatie vanaf het emailadres van zijn werkgever werd gezonden… in werktijd.

Big deal!

Jan van den Brink is Eigenaar / Consultant van Ja! HRM Specialisten te Deventer, een in HR professionals gespecialiseerd werving en selectiebureau. Vanuit zijn praktijk als consultant en interim manager blijft hij zich dagelijks verbazen over alles wat met HRM te maken heeft. Personalia van de personen genoemd in de columns zijn vanwege de privacy gefingeerd. Jan is te volgen via www.twitter.com/janvandenbrink  meer over zijn bedrijf kun je vinden op www.jahrm.nl

Boeien en binden?

Nu is al zichtbaar dat de ‘high potentials’ de werkgevers voor het uitzoeken hebben. Het is niet de vraag óf dit in de toekomst gaat gelden voor alle medewerkers maar slechts wannéér deze tijd gaat aanbreken. Dit ondanks de huidige berichten van ontslagrondes en reorganisaties, zoals ook beschreven in het artikel ‘Human Capital Benutten? Stel de juiste vraag!’ (Graag de link inbouwen naar het artikel dat aankomende vrijdag wordt geplaatst). Schaarste op de arbeidsmarkt is dus op komst en de verleidingen om te hoppen naar een andere baan worden voor alle werknemers groter en groter. Natuurlijk, er zal altijd een bepaalde groep werknemers loyaal blijven aan uw organisatie, maar vaak zijn dit ook de werknemers die al wat langer binnen de organisatie werkzaam zijn. Bovendien is er vaak, naast hun loyaliteit richting de werkgever, ook sprake van ‘gouden ketenen’ of niet vastgelegde ‘rechten’. De vraag die u zichzelf dus zou moeten stellen is of dit alles toereikend is om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan.

Linda Harleman van LigoAdviesen Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek, hebben hier in ieder geval een duidelijke mening over: “Materiële zaken en goede arbeidsvoorwaarden zijn voor nieuwe en bestaande werknemers natuurlijk interessant. Dit levert echter slechts een tijdelijke bijdrage aan het fenomeen boeien en binden. De echte oplossing ligt in het aandacht geven aan talentontwikkeling binnen de organisatie. Neem nu als voorbeeld de Generatie-Y;werknemers uit deze generatie bestormen nu de arbeidsmarkt en hechten grote waarde aan zaken als zelfontplooiing en vrijheid. Dit zal voor de generaties die volgen niet anders zijn. Tevens heeft dit effect op generaties die al langer werkzaam zijn binnen organisaties. Dit maakt dat (individuele) talentontwikkeling het belangrijkste onderwerp van gesprek moet zijn voor organisaties in de komende jaren. De vraag is echter of organisaties hierop anticiperen en dan in het bijzonder wat het beeld is van hun medewerkers op dit gebied, ondanks dat dezeontwikkeling al een aantal jaren zichtbaar is.”

Onderzoeksvraag en uitkomsten

Bovenstaande wordt gestaafd door het onderzoek dat Van der Lee uitvoerde voor de dissertatie ‘Visie op talent’. Aan een onderzoekspopulatie van 53 medewerkers en 52 leidinggevenden, allen werkzaam binnen willekeurige commerciële organisaties, werd onderstaande stelling voorgelegd. Hierbij waren vijf antwoorden mogelijk, van ‘Helemaal mee eens’ tot ‘Helemaal mee oneens’ en de mogelijkheid ‘Weet niet/geen mening’.

In hoeverre bent u het eens of oneens met de volgende stelling?

Binnen mijn organisatie wordt er voldoende aan talentontwikkeling gedaan.

Slechts 35,3 procent van de onderzoeks-populatie gaf aan het ‘eens’ of ‘helemaal eens’ te zijn met deze stelling. Bovendien bleek de mening van leidinggevenden en medewerkers in deze ook duidelijk te verschillen: 26,4 procent van de medewerkers koos voor ‘eens’ of ‘helemaal eens’, terwijl leidinggevenden beduidend positiever waren: bij hen koos 44,2 procent voor ‘eens’ of ‘helemaal eens’.

Denken buiten bestaande kaders

Van der Lee: “Het beeld dat binnen organisaties vaak heerst, is dat er veel aandacht wordt gegeven aan individuele talentontwikkeling en dat dit dus wel goed zit. Uitgaande van de antwoorden valt te concluderen dat 59,9 procent van de medewerkers hier een ander beeld bij heeft, wat overigens ook passend is bij de geluiden die ik hoor in de praktijk. Dit is een duidelijk gegeven en het is dan ook noodzakelijk dat organisaties (profit en non-profit) op het gebied van individuele talentontwikkeling op een andere manier gaan kijken en handelen. Dit begint allereerst met het rendabel ontwikkelen van een visie op het gebied van talent, zoals ook beschreven in het artikel ‘We laten het geld gewoon liggen’. Vervolgens is het zaak om talentontwikkeling in te bedden in bestaande processen. De vraag is echter of talentontwikkeling in het kader van boeien en binden van uw werknemers alleen binnen de eigen organisatie plaats dient te vinden. Organisaties staan allemaal voor dezelfde problematiek en kunnen elkaar in dit opzicht versterken.”

Harleman vult aan: “Organisaties werken vaak op commercieel en procesmatig gebied al met elkaar samen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts met de Senseo als resultaat. Waarom zou dit niet gedaan worden op het gebied van talentontwikkeling? En dan hebben wij het niet alleen over de ontwikkeling van ‘high potentials’. Op dit gebied is bijvoorbeeld ‘WeShareTalent’ een geweldig initiatief. WeShareTalent is een B2B Social Network en maakt het mogelijk om op eenvoudige wijze kennis en talent tussen organisaties uit te wisselen. Medewerkers hebben kennis en talenten: de kunst is om deze op de juiste plek op het juiste moment in te zetten. Waarom zou u zich hierbij laten beperken tot organisatiegrenzen?”

Conclusie

Individuele talentontwikkeling is noodzakelijk voor het bereiken van uw organisatiedoelstellingen en zal zich de komende periode steeds meer ontwikkelen tot een main-topic binnen organisaties. Hierbij is het van belang om aan te sluiten bij de mening en wensen van de medewerkers over dit onderwerp. Buiten de bestaande kaders en vooral organisatie-overschrijdend denken is in deze het devies. De resultaten, zoals een gezonde doorstroom binnen uw organisatie en een betere benutting van het aanwezige Human Capital zijn dan ook geen utopie meer maar realiteit. Bovendien zijn werknemers die hun talenten (binnen of buiten de eigen werkomgeving) benutten gelukkiger en zorgenzevoor meer productiviteit, innovatie, enrentabiliteit voor uw organisatie.

Harleman en Van der Lee sluiten af: “In de huidige tijd is zichtbaar dat grenzen tussen organisaties vervagen. De organisaties bedienen weliswaar vaak niet dezelfde markt maar lopen wel tegen dezelfde uitdagingen aan. Hierdoor kunnen organisaties heel goed gebruik maken van elkaars kennis, kunde en mogelijkheden. Sterker nog: Organisaties die hier actief mee om gaan, verwerven een voorsprong bij de werving van nieuwe medewerkers,wat hen vervolgens weer helpt in de ‘war for talent’. Een ander interessant neveneffect is een commerciële, want is het niet zo dat de netwerkrelatie van nu uw klant van morgen kan zijn?! Alles overziende was de Griekse filosoof Aristoteles (384 v.C. - 322 v.C.) met onderstaande uitspraak in ieder geval zijn tijd ver vooruit.”

“Het geheel is meer dan de som der delen”

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent.

De huidige tijd van economische onzekerheid wordt door veel organisaties gebruikt om te snijden in de kosten en dan in het bijzonder op personeelskosten. In de realiteit van vandaag de dag ziet u in de media dan ook dagelijks ‘onheilspellende berichten’ over reorganisaties en daaropvolgende gedwongen ontslagen bij organisaties van diverse grootte en pluimage. Redenen die in dit kader regelmatig worden genoemd zijn in willekeurige volgorde; verregaande automatisering, outsourcing van activiteiten, de veranderende markt- en klantbehoefte, een te hoge kostenbelading, het afstoten van activiteiten die niet behoren tot de kernactiviteiten en meer efficiency in de procesopvolging. Dit alles overall met het vaak genoemde doel van een betere en vooral rendabele klantbediening en het creëren van aandeelhouderswaarde.

Tegengesteld zijn de berichten van ‘experts’ die zeggen dat het juist nu de tijd is om te investeren in het aanwezige Human Capital. Dit op basis van het aanwezige potentieel dat binnen organisaties aanwezig is en de kansen in de markt. Uitgangspunt hierbij zijn bijvoorbeeld uitbreiding van het marktaandeel in bestaande markten of het ontginnen van nieuwe markten. Deze berichten sneeuwen echter onder ten opzichte van de eerder genoemde realiteit van vandaag de dag.

Het ‘snijden’ in organisaties wordt vaak uitgevoerd op het niveau van bedrijfsonderdelen en functies. De vraag is in hoeverre rekening wordt gehouden met het aanwezige talent binnen organisaties oftewel en wordt het ‘kind niet met het badwater weggegooid’. Dit laatste zeker in relatie tot de huidige en vooral de toekomstige bediening van klanten.

Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek: “Los van de discussie of het snijden in personeelskosten of anti-cyclisch investeren nu goed of fout is dient volgens mij het uitgangspunt voor organisaties altijd te zijn dat het talent binnen organisaties passend is bij de (toekomstige) behoeften van uw klanten. Kortom, u benut het talent van uw medewerkers en de juiste mensen zitten op het juiste moment op de juiste plaats. Organisaties kloppen zichzelf vaak op de borst zeggen dat reeds hier sprake van is en bevestiging op dat gebied wordt dan gezocht in bijvoorbeeld de  uitkomsten van het laatste onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Punt hierbij is dat dit naar mijn mening ook vaak de gewenste antwoorden oplevert en onvoldoende zegt over het benutten van het Human Capital binnen organisaties. Dit vertekende beeld wordt naar mijn mening extra gevoed door het gebruik van allerlei instrumenten op strategisch niveau waarmee cijfermatig het aanwezige potentieel binnen de organisaties wordt weergegeven, inclusief de verwachte verticale en horizontale doorstroming binnen organisaties. Bij dit laatste wordt over het algemeen uitgegaan van de high potentials en niet van de individuele talenten van medewerkers dus dit zegt feitelijk ook vrij weinig over het aanwezige totale Human Capital binnen organisaties. In mijn opinie wordt met betrekking tot dit onderwerp dan ook vaak niet de juiste vraag gesteld en het verkeerde instrument gebruikt.”

Gezien voorgaande was Van der Lee benieuwd naar de mening van medewerkers en leidinggevenden wanneer het gaat over het benutten van de eigen talenten in de organisaties waar zij werkzaam zijn. In dit kader is tijdens het onderzoek voor de dissertation ‘Visie op talent’ aan een onderzoekspopulatie van 53 medewerkers en 52 leidinggevenden, die allen werkzaam zijn binnen willekeurige commerciële organisaties, een stelling voorgelegd. Hierbij waren vijf antwoorden mogelijk, van ‘Helemaal mee eens’ tot ‘Helemaal mee oneens’ en de mogelijkheid ‘Weet niet/geen mening’.

Onderzoeksvraag en uitkomsten

In hoeverre bent u het eens of oneens met de volgende stelling?

Mijn specifieke talenten worden voldoende benut binnen mijn organisatie. 

Legenda totaalbeeld 1 Helemaal mee eens 5,7% 6 2 Mee eens 39,0% 41 3 Niet mee eens, mee oneens 27,6% 29 4 Mee oneens 21,9% 23 5 Helemaal mee oneens 5,7% 23 6 Weet niet/geen mening 0% 0

Uit de uitkomsten kwam een duidelijk verschil naar voren tussen de beleving van de leidinggevenden en de medewerkers over het benutten van de eigen talenten binnen de organisatie. Waar de medewerkers in totaal voor 34,0 procent aangeven het ‘helemaal eens’ of  ‘eens’ zijn met deze stelling bedroeg het totaal percentage onder de leidinggevenden 55,8 procent. Het percentage voor de totale onderzoekspopulatie dat met betrekking tot deze stelling positief was bedroeg in slechts 44,7 procent.

Van der Lee: “De top van organisaties en HRM hebben op het gebied van het benutten van het talent binnen organisaties vaak een ander beeld ten opzichte van het gevoel dat de werknemerspopulatie zelf heeft. Deze uitkomsten zijn dan ook verontrustend, zeker gezien de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de enorme uitdaging waar het bedrijfsleven de komende jaren voor komt te staan.

Het opvullen van de tekorten die ontstaan door de arbeidsmarktsituatie zorgen, naast de zorg over continuïteit, ook voor een financieel risico gezien de kosten die nodig zijn voor werving, selectie en opleiding van nieuwe medewerkers. Het eerder genoemde beeld wordt enerzijds veroorzaakt door het feit dat de genoemde betrokkenen vaak geen feeling hebben met de werkvloer en anderzijds doordat binnen organisaties onvoldoende wordt gedacht buiten de bestaande kaders. Gevolg is dat het aanwezige Human Capital niet wordt benut. Ik wil dit illustreren aan de hand van onderstaande fictieve situatie.”

Voorbeeld

Binnen een willekeurige commerciële organisatie is op een administratieve afdeling zonder klantcontact een medewerkster werkzaam die haar werk op een meer dan prima wijze uitvoert en steun en toeverlaat is voor de leidinggevende van de afdeling. De medewerkster heeft naast haar vaardigheden, die van belang zijn voor het uitoefenen voor de huidige functie, ook een prima telefoonstem en is communicatief vaardig. De medewerkster is zichzelf bewust van deze talenten alleen heeft zij nog onvoldoende zelfvertrouwen om hier echt actief wat mee te gaan doen. Nu doet de situatie zich voor dat door de introductie van een nieuw product er sprake is van een toestroom van nieuwe klanten met als gevolg een tijdelijke toename van calls. Bij deze situatie zal uw eerste gedachte waarschijnlijk zijn dat de medewerkster tijdelijk elders geplaatst wordt voor het opvangen van de extra calls en het te woord staan van nieuwe en bestaande klanten. In dit voorbeeld kan het tijdelijk ‘detacheren’ van de medewerkster echter ook zorgen voor diverse weerstanden, waarvan er onderstaand een beperkt aantal worden weergegeven;

• De leidinggevende van de administratie, die wordt geconfronteerd met een tijdelijk capaciteits- en kwaliteitstekort en de mogelijke definitieve uitstroom van een waardevolle medewerker tot gevolg, zal niet blij zijn. Dit nog los van het feit dat de comfortzone van de  leidinggevende wordt aangetast.
• De collega’s, die soms met jaloezie zullen kijken naar de mogelijkheden die de collega krijgt om haar talenten te ontdekken, zorgen voor een minder positieve sfeer met negatieve gevolgen voor de onderlinge verhoudingen en productiviteit.
• Vooral binnen grotere organisaties passen dit soort tijdelijke bewegingen vaak niet binnen de functieprofielen, autorisaties en bevoegdheden en uitzonderingen behoren niet tot het proces. Buiten de kaders denken zorgt in deze dan ook voor frictie met bijvoorbeeld de afdeling control.

Kortom, de befaamde ‘ja maar’ komt om de hoek kijken en de vraag is nu wat u gaat doen; Tijdelijk een nieuwe medewerker inhuren of het bestaande potentieel benutten, uitgaande dat de betreffende medewerkster hier geen moeite mee heeft.

Van der Lee: “Om de weerstanden uit de weg te gaan zal, met betrekking tot dit voorbeeld, naar mijn mening binnen een aantal organisaties worden gekozen voor de weg van de minste weerstand, waardoor een individueel talent spijtig genoeg niet tot ontplooiing kan komen. Uiteindelijk is dit een gemiste kans voor de organisatie, de medewerker en de klant. Ondanks dat het gaat om een fictieve situatie dit zal voor velen van u niet heel erg afwijken van de werkelijkheid. Binnen organisaties wordt op dit gebied nog teveel gedacht in hokjes (lees functieprofielen) waardoor veel potentieel verloren gaat met de bijbehorende kosten op korte en lange termijn.”

Conclusie

De conclusie is dat het benutten van het aanwezige Human Capital binnen organisaties begint met het stellen van de juiste vraag. Een onderzoek op het gebied van medewerkerstevredenheid is hierbij slechts een beperkt hulpmiddel want de basis is altijd de persoonlijke interactie tussen de medewerker en de leidinggevende. Alleen wanneer er een vertrouwensband aanwezig is tussen deze twee belanghebbenden komen de ‘echte’ talenten naar boven en kunnen organisaties deze in lijn brengen met de (toekomstige) behoeften van klanten. Dit wil echter niet zeggen dat alle medewerkers behouden moeten blijven voor organisaties want wie zijn latente talenten uiteindelijk in beeld heeft zal sneller de stap naar buiten maken. Dit laatste nog los van het feit dat organisaties ook afscheid moeten durven nemen van werknemers wiens talenten totaal niet meer passend zijn binnen organisaties maar  wel worden gebonden door de zogenoemde ‘Gouden ketenen’. Dit aangezien  niets zo slecht is voor uw klanten als de aanwezigheid van werknemers die niet kunnen aansluiten op de veranderingen in de omgeving of hun talenten om wat voor reden dan ook niet kunnen of willen benutten. Hierdoor komt ook weer ruimte voor nieuw talent en wordt doorstroming een constante factor in organisaties, wat passend is bij de continue veranderende omgeving. Dat dit alles op korte termijn tijd, energie en dus geld kost is een feit maar op lange termijn is aangetoond dat het ontwikkelen van individueel talent voor organisaties zeer rendabel is, wat ook staat beschreven in het artikel in het eerder op deze site gepubliceerde artikel ‘We laten het geld gewoon liggen’.

Van der Lee: “Bezint voordat u begint. In tegenstelling tot het reorganiseren op basis van functies en bedrijfsonderdelen vereist het afstemmen van talent op de (toekomstige) klantbehoefte durf en lef voor alle lagen en werknemers binnen organisaties. Dit zal uiteindelijk tot gevolg hebben dat een win-win-win situatie gecreëerd voor klanten, organisaties en medewerkers. Onderstaande uitspraak van de Chinese wijsgeer Confusius (551 v. C. – 479 v. C.) is naar mijn gevoel dan ook een zeer passende afronding van dit artikel”

"Als men ziet wat juist is, en het nalaat, is dat een gebrek aan moed."

Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naarvisieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent.

Begin dit jaar besloten Greencore Convenience Foods en Johma Sandwiches samen verder te gaan onder de naam Qizini. Het nieuwe bedrijf werd in een klap één van de belangrijkste leveranciers voor cateraars, benzinestations, supermarkten, convenience outlets en vliegtuigmaatschappijen in de Benelux, Duitsland en Frankrijk van belegde broodjes, verse pizza’s en kant-en-klaar  maaltijden. ‘The Friendly Food Company' predikte vriendelijk te zijn voor klanten en leveranciers, het milieu en ook voor de eigen medewerkers. Practice what your preach lijkt niet op te gaan bij Qizini. Zij betaalde haar medewerkers minder salaris dan waar zij volgens de cao recht op hadden. Dat concurrent Borgesius klaagde over  concurrentievervalsing via de arbeidsvoorwaarden is nog daar aan toe, maar ook de vakbond kwam in het geweer. Het vernoemen op de website van het beleid met betrekking tot het reduceren van de CO2 footprint getuigt wel van maatschappelijke betrokkenheid, maar bij reductie van salarissen is dat natuurlijk niet het geval.

De broodjesbelegger die ging voor een dik belegde boterham heeft het lid op de neus gekregen. Zij moet niet alleen haar medewerkers een gepeperde rekening betalen, ook moet zij zich vanaf 5 juli aan de cao Gemaksvoeding houden. Tenminste, dat stelt FNV Bondgenoten. Om nog wat zout in de wond te strooien, organiseerden deze bondgenoten op de parkeerplaats van Qizini een barbecue.

Qizini is afgeleid van het Franse ‘cuisine’. In Nederland met de Franse slag arbeidsvoorwaarden bereiden, werkt niet in ons polderland. Wat algemeen verbindend verklaren van CAO’s betekent, moet bekend zijn geweest bij Qizini. Ook dat hun concurrenten, die dezelfde lekkernijen aanbieden, zich wel aan de CAO houden. Het is dan ook een raadsel waarom voor deze doodlopende weg is gekozen. Een drie voor dit korte termijn denken.