4 mythes rond zelfsturing doorgeprikt – Deel 1

Op Discovery Channel draait sinds 2003 het programma ‘Mythbusters’. In dit semi-wetenschappelijk programma onderzoeken bovenstaande heren bekende mythen. Zij toetsen of ze deze mythen kunnen bevestigen of juist ontkrachten. In 2 blogs treed ik in hun voetsporen en belicht ik 4 mythes rond zelfsturing. Waarom? Omdat ik merk dat het thema ‘hot’ is en omdat er een aantal hardnekkige misverstanden over bestaan. In deze blog ga ik in op 2 veelgehoorde mythes.

Mythe 1: Zelfsturing is oude wijn in nieuwe zakken

Wordcloud het nieuwe organiseren definitiefIn feite is er in mijn perceptie sprake van zelfsturende teams in de volwassenfase van teamontwikkeling. Bruce Tuckman ontwikkelde zijn beroemde 5 teamfases in 1965, waarbij zijn prestatiefase sterke overeenkomsten met zelfsturende teams vertoont. Het begrip zelfsturing werd pas echt populair in de jaren ‘80 van de vorige eeuw, toen er werd gesproken over de invoering van zelfsturende teams in organisaties. De hype vervloog echter snel, omdat het vrijwel nergens tot een succesvolle implementatie kwam. Leiderschap was nog sterk hiërarchisch en kennis was macht. Voor het behoud van hun positie werd kennis dus niet of nauwelijks gedeeld. Daarnaast waren de technologische mogelijkheden om dit proces te ondersteunen nog veel minder ver ontwikkeld dan nu.

Zelfsturing kent tegenwoordig vele benamingen en stromingen (zie ‘wordcloud’) die in de kern allemaal op hetzelfde neerkomen. Voorbeelden zijn Unboss van Lars Kolind, de Semco stijl van Ricardo Semler, de happiness beweging, holacracy, het nieuwe werken en de scrum methodiek. Centraal staat een andere manier van het organiseren van werk. Dit heeft vaak als doel om de productiviteit van de individuele medewerker te vergroten en daarmee de resultaten van de afdeling en van de organisatie significant te verbeteren. Het is een kwestie van meer samen organiseren (= samensturen) en samen verantwoordelijkheid nemen door het toepassen van gedeeld leiderschap. Dit leiderschap wordt verdeeld op basis van een ieders talenten. Bekijk ter illustratie onderstaande video eens.

Kortom, deze mythe is waar. Het concept van zelfsturing is niet nieuw. In het verleden lag wellicht meer de focus op de teamontwikkeling van individuele afdelingen. Nu wordt er ook vanuit organisatieperspectief naar dit thema gekeken. Voor mij is de term ‘het Nieuwe Organiseren’ de paraplu waaronder al deze stromingen vallen.

Mythe 2: Er bestaat een blauwdruk voor het nieuwe organiseren

Het nieuwe organiseren wordt inmiddels succesvol toegepast in organisaties in veel verschillende branches. Voorbeelden hiervan zijn Effectory (onderzoek), Buurtzorg (zorg), Finext (consultancy), Nationale politie (overheid) en Kesselaar & Zn. (bouw). Dit zijn allemaal voorbeelden van bedrijven waar vormen van het nieuwe organiseren op organisatieniveau zijn ingevoerd. Een blauwdruk hiervoor bestaat echter niet. Oprichter Guido Heezen van Effectory spreekt in dit kader over situationeel organiseren. De invoering is een zoekproces waarbij de organisatie, afdelingen en mensen samen leren en ontdekken wat wel en niet werkt in hun context. Het is een proces van vallen en opstaan waarin ook niet automatisch iedereen mee kan of wil. Dit kan uiteindelijk tot verschillende modellen leiden: van het vrijwel volledig afschaffen van managers (Buurtzorg) of een model met coaches (Kesselaar & Zn.), een mix van klassiek organiseren en samensturen (Nationale Politie) of tot zelfs mede aandeelhouderschap van het bedrijf (Finext). In de video ‘het einde van de manager’ van het televisieprogramma Tegenlicht geven een aantal organisaties een kijkje in hun keuken rond de implementatie van het nieuwe organiseren. Is de manager ten dode opgeschreven? Ik denk van niet. Wil je mijn visie hierop weten? Lees dan deze blog: ‘Is de manager nog levensvatbaar?’.

Bij het nieuwe werken, wat voor mij ook onder de paraplu van het nieuwe organiseren valt, wordt vaak gesproken over de 3 B’s: Bricks, Bytes en Behaviour. Het veranderen van het gedrag van mensen is hierin veruit de belangrijkste bouwsteen (80%). Van belang is echter om ook de huisvesting (10%) in lijn te brengen met het nieuwe werken en medewerkers te voorzien van goed werkende hard- en software (10%). De invulling van deze 3 B’s is maatwerk en dus organisatie afhankelijk.

Kortom, deze mythe is niet waar. Net zo min als er een sjabloon bestaat voor een gelukkig leven, bestaat er ook geen universeel stappenplan voor de invoering van het nieuwe organiseren op een afdeling of binnen een organisatie. Wel zijn er aantal basisvoorwaarden die cruciaal zijn voor het succesvol implementeren hiervan. Hier ga ik in een volgende blog op in. Ook na de implementatie van het nieuwe organiseren ben je er nog niet. De organisatie en de omgeving staan immers niet bepaald stil. Dit vraagt om een flexibele ‘agile’ en lerende organisatie.

Conclusie: De mythe dat er een blauwdruk bestaat voor het nieuwe organiseren heb ik doorgeprikt. De mythe dat zelfsturing oude wijn in nieuwe zakken is, berust in mijn perceptie op waarheid. In mijn volgende blog probeer ik opnieuw 2 mythes door te prikken. Waaronder de mythe dat het nieuwe organiseren een hype is die overwaait. Ik ben benieuwd hoe jij naar het thema zelfsturing kijkt. Is dit een onderwerp dat in jouw organisatie ‘hot’ is? Laat het ons weten in de reacties hieronder!

Meer weten over het nieuwe organiseren?

Denk jij erover na om het nieuwe organiseren in jouw bedrijf te implementeren? Of wil je direct aan de slag met zelfsturende teams? Schrijf je dan in voor onze incompany workshop De zelfsturende organisatie! Ik vertel je alles over het onderwerp en help jouw organisatie om de kansen te pakken en de veelvoorkomende valkuilen bij implementatie te vermijden.

Bekijk onze workshop De Zelfsturende Organisatie >>>

Frank LIFrank Blaszkowski is coach, trainer en ‘learning & performance’ adviseur bij Van den Broek en Partners op het gebied vanleiderschap, team– en organisatieontwikkeling. Hij werkt graag als ‘bedrijvendokter’ en schuwt de rol van hofnar niet. Frank heeft o.a. kennis en ervaring in de retail-, overheid-, zorg-, onderwijs- en waterbranche. Hij heeft bij verzekeraar Interpolis 15 jaar lang in verschillende, leidinggevende rollen mogen experimenteren met ‘het nieuwe werken’. ‘Het nieuwe organiseren’ ziet hij als een logische vervolgstap.