In deel één van mijn tweeluik ‘4 mythes rond zelfsturing doorgeprikt’ heb ik vastgesteld dat zelfsturing geen nieuw fenomeen is. Daarnaast bleek dat zelfsturing onder veel andere namen bekend staat die in de kern op hetzelfde neerkomen. Dat is het beter benutten van het menselijk potentieel in organisaties. ‘Het nieuwe organiseren’ vormt voor mij een mooie paraplu voor deze stromingen. Ook heb ik geconcludeerd dat er geen blauwdruk voor het nieuwe organiseren bestaat. Guido Heezen van Effectory spreekt in dit kader over situationeel organiseren. In dit tweede deel neem ik 2 nieuwe mythes onder het vergrootglas.

Mythe 3: Het nieuwe organiseren leidt vanzelfsprekend tot betere resultaten

 

Bij het oude organiseren staat de klassieke, hiërarchische piramide (het top down model) centraal.  Deze gaat vaak samen met het vanuit Amerika overgewaaide Angelsaksische model, waarin de aandeelhouderswaarde regeert en korte termijn winstmaximalisatie (profit) leidend is. De gevaren van dit economische model werden bij de bankencrisis pijnlijk duidelijk. Wanneer er wordt gekozen voor een vorm van het nieuwe organiseren, schudt deze klassieke piramide op zijn grondvesten. Hij gaat barsten vertonen en kan zelfs in elkaar zakken (zoals op de afbeelding te zien is). Dit proces vraagt tijd en geduld en leidt zeker op de korte termijn niet tot betere resultaten. Een succesvolle implementatie gaat vaak gepaard met de toepassing van het Rijnlands model. Hierin wordt een balans gezocht tussen de 3 P’s van People, Planet & Profit. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaam ondernemen staan hierbij centraal. De focus verschuift van winst op korte termijn naar duurzaam resultaat op de lange termijn.

Een belangrijke succesfactor voor een gezonde balans tussen de 3 p’s zijn de mensen in de organisatie. Van zowel de manager als de medewerker wordt een 2.0 versie met nieuw gedrag gevraagd. Waarom? De bevoegdheden van medewerkers nemen sterk toe. In de meest vergaande vormen van het nieuwe organiseren mogen medewerkers zelf het aantal vakantiedagen vaststellen, uitmaken waar en wanneer zij werken en zelfs hun eigen salaris bepalen. Met deze vrijheden neemt ook de mate van verantwoordelijkheid toe. Afspraak is afspraak. Output staat centraal, niet het aantal uren dat je werkt. Feedback geven en ontvangen is vanzelfsprekend. Er wordt optimaal gebruik van elkaars talenten gemaakt. Conflicten worden onderling opgelost en vaak beoordelen de medewerkers elkaar.

Naast elkaar werken vanuit een eilandencultuur verandert dus in écht samenwerken vanuit een gemeenschappelijk organisatieperspectief. De (midden)manager is vaak de gids die zijn/haar afdeling door de verschillende teamfases loodst: van de peuter- naar de volwassenfase. Met als mogelijk doel om zich uiteindelijk (grotendeels) overbodig te maken in een ‘less manager’ of zelfs ‘managerless’ company. Dit vraagt lef, vertrouwen en een goede timing om het stuur gaandeweg los te laten. Deze eigenschappen worden ook van het topmanagement gevraagd, aangezien het invoeren van een vorm van het nieuwe organiseren geen feestje van alleen de werkvloer is. Het topmanagement moet hiervoor de cruciale randvoorwaarden scheppen. Het is echter de vraag of iedere manager en medewerker de benodigde stappen kan en wil zetten. In de praktijk blijkt dan ook dat de invoering van het nieuwe organiseren lang niet altijd een groot succes is. Een mooi voorbeeld van een succesvol implementatietraject van het nieuwe organiseren is de gemeente Hollands Kroon. Bekijk hieronder de video De stip Hollands Kroon 2018.

Kortom deze mythe is ‘busted’. Het invoeren van een vorm van het nieuwe organiseren leidt niet automatisch tot betere resultaten. Al helemaal niet op de korte termijn. De traditionele, hiërarchische organisatie moet worden omgevormd. Om van het nieuwe organiseren een succes te maken is de mens de cruciale succesfactor. Van zowel managers als medewerkers wordt wezenlijk ander gedrag gevraagd. Dat blijkt in de praktijk niet altijd mee te vallen. Het is geen softe ‘geitenwollen sokken beweging’. Winst is geen vies woord. In tegendeel, een gezonde winst is noodzakelijk om te blijven innoveren. Dat is echter wel iets anders dan korte termijn winstmaximalisatie ten koste van mens en milieu. Duurzaamheid, het vinden van balans tussen people, planet & profit, is het nieuwe adagium.

Mythe 4: Het nieuwe organiseren is een hype die overwaait

Veel bedrijven hebben de grenzen van hun productiviteit bereikt, ondanks de alsmaar voortschrijdende, technologische ontwikkelingen. De productiviteit per medewerker stijgt vaak niet meer en neemt soms zelfs af. Een belangrijke oorzaak hiervoor is dat het ‘scientific management model’ van Taylor uit het begin van de 20e eeuw niet meer werkt. In zijn model zijn mensen productiemiddelen. Zijn mensbeeld is dat wij van nature lui en dom zijn. Het werk moet daarom efficiënt worden ingericht. Managers controleren hun medewerkers op de uitvoering en motiveren hen met belonen en straffen.

Dit uitgangspunten van Taylor worden nog door veel organisaties toegepast. Misschien werk jij wel in zo’n organisatie. Echter leven we nu in een tijd waarin ‘kennis is macht’ niet alleen meer aan managers is voorbehouden. Heel veel kennis is door het internet voor iedereen beschikbaar geworden. Daarnaast is het gemiddelde opleidingsniveau sterk gestegen. Ben Kuiken (auteur van De laatste manager) betoogt dat het IQ van de Nederlander 107,1 is. Het IQ van de Nederlandse manager is 107,0. Oops. Het gebundelde IQ van de medewerkers op een afdeling is dus vele malen hoger dan het IQ van de manager. Deze zou wel heel dom zijn om daar geen gebruik van te maken. Onderstaande boektrailer van De laatste manager laat een aantal interessante feiten zien.

Uit diverse onderzoeken blijkt helaas dat de betrokkenheid en het werkplezier van medewerkers niet hoog is. Onderzoeksbureau Gallup heeft onderzocht dat maar liefst 87% van alle medewerkers wereldwijd zich weinig tot niet betrokken voelt bij het werk of zelfs is afgehaakt. Met andere woorden: het menselijk potentieel in veel organisaties wordt nog onvoldoende benut.  Hier valt nog veel winst te halen.Hoe vergroot je nu de betrokkenheid en het werkplezier van mensen? De oplossing ligt, zoals vaak het geval is, bij exact het tegenovergestelde. Het startpunt hiervoor is een compleet ander mensbeeld. Een mens is van nature niet lui, dom en ongemotiveerd. De kunst is om mensen niet extrinsiek te prikkelen, maar vooral intrinsiek te motiveren. Lees in dit kader mijn blog ‘duurzame motivatie: geld of passie’.

Daniel Pink beschrijft in zijn boek Drive onze belangrijkste bronnen voor intrinsieke motivatie. Dit zijn: ‘autonomy’, ‘mastery’ en ‘purpose’. Autonomy (autonomie) is het verlangen om de regie over ons eigen leven te voeren. Mastery (meesterschap) is de drijfveer om onszelf steeds te blijven verbeteren (constant learning). ‘Purpose’ (zingeving) is de wens om een bijdrage te leveren aan een hoger liggend doel.

Deze mythe is ‘busted’. Het nieuwe organiseren is in mijn perceptie gekomen om te blijven, omdat hiermee het menselijk potentieel beter wordt benut. Organisaties die bestaan uit managers en/of medewerkers die vasthouden aan het oude organiseren hebben (op termijn) geen bestaansrecht meer. De uitdaging is dus om de intrinsieke motivatie van mensen aan te boren.

Conclusie

Om het menselijke potentieel in organisaties beter te benutten is het de kunst beter in te spelen op onze behoefte aan autonomie, meesterschap en zingeving. De klassieke hiërarchische ‘command & control’ organisatie biedt hiervoor vaak onvoldoende mogelijkheden. Met het nieuwe organiseren wordt er beter op deze behoeftes ingespeeld.

Om een vorm van het nieuwe organiseren succesvol op organisatieniveau in te voeren is prioriTijd, eigenaarschap, discipline, een lange adem en het vermogen om met tegenslag om te gaan gevraagd. Het vereist een fundamentele shift van denken in korte termijn doelstellingen naar een duurzame balans tussen ‘people’, ‘planet’ & ‘profit’. Dit proces begint bij het topmanagement en vraagt veel lef door vanuit heldere kaders vertrouwen te geven. De uitdaging voor de rest van de organisatie is vervolgens om deze handschoen ook echt op te pakken.

“Like it or not, I’m here to stay!”

Kortom het nieuwe organiseren is ‘here to stay’ en biedt ‘awesome’ mogelijkheden. Ik ben erg benieuwd in hoeverre jouw organisatie experimenteert met het nieuwe organiseren en hoe dat gaat. Of, in welke mate jullie op jouw afdeling bezig zijn met teamontwikkeling in de vorm van samen sturen. Ook ben ik nieuwsgierig of je mijn visie deelt op het nieuwe organiseren. Jouw reactie is zeer welkom.

Meer weten over het nieuwe organiseren?

Denk jij erover na om het nieuwe organiseren in jouw bedrijf te implementeren? Of wil je direct aan de slag met zelfsturende teams? Schrijf je dan in voor onze inspiratieworkshop “De zelfsturende organisatie – sprookje of nachtmerrie?’ Ik vertel je alles over het onderwerp en help jouw organisatie om de kansen te pakken en de veelvoorkomende valkuilen bij implementatie te vermijden.

Bekijk onze workshop over zelfsturende teams>>>

Frank LIFrank Blaszkowski is coach, trainer en ‘learning & performance’ adviseur bij Van den Broek en Partners op het gebied vanleiderschap, team– en organisatieontwikkeling. Hij werkt graag als ‘bedrijvendokter’ en schuwt de rol van hofnar niet. Frank heeft o.a. kennis en ervaring in de retail-, overheid-, zorg-, onderwijs- en waterbranche. Hij heeft bij verzekeraar Interpolis 15 jaar lang in verschillende, leidinggevende rollen mogen experimenteren met ‘het nieuwe werken’. ‘Het nieuwe organiseren’ ziet hij als een logische vervolgstap.