HRM = Business Partner, is de Grand Canyon overbrugbaar?

Kijk naar de gemiddelde vacaturetekst voor een functie van HRM-manager of HRM-consultant en je komt vaak de term ‘HRM als Business Partner’ tegen. Ook in beleidsstukken staat dit vaak weggeschreven. Dit is een boeiend fenomeen waarbij ik mijzelf vaak de vraag stel of HRM eigenlijk wel een Business Partner wil zijn. Vanuit mijn ervaring als lijnmanager heb ik hier in ieder geval een duidelijk beeld bij en het leuke van een column is dat ik deze mening ook mag ventileren.

 

Om bij het begin te beginnen. Volgens mij is het zo dat wanneer je als business partner wilt fungeren het van belang is dat HRM ook feeling heeft met de business. Voorwaarde hiervoor is in ieder geval dat HRM dezelfde taal spreekt als de business en hier is vaak een duidelijk kloof waarneembaar (om maar niet te zeggen de ‘Grand Canyon’). Punt hierbij is dat beleidsbepalers en ook mensen die werkzaam zijn binnen het HRM-domein vaak door een klassieke bril kijken, als het over HRM-aangelegenheden gaat. Wanneer je uitgaat van het begrip

HRM = Business Partner, ben ik van mening dat het noodzakelijk is dat mensen uit de business daadwerkelijk in de gelegenheid worden gesteld om de overstap te maken naar HRM of in ieder geval input te leveren. In dit opzicht is denk ik nog veel te winnen en is er vaak sprake van een vertroebelde blik binnen het HRM-domein. Ik zal dit illustreren aan de hand van een aantal voorbeelden waar ik zelf mee te maken heb gehad.

 

Solliciteren vanuit de business naar een functie binnen het HRM-domein

Ik heb in het verleden diverse malen gesolliciteerd naar management en consultancy functies binnen het HRM domein. Wat overall naar voren kwam als motivatie voor de afwijzing na de eerste selectie is dat ik als lijnmanager onvoldoende ervaring had met zaken op het gebied van HRM.  Ook werd aangegeven dat een ‘klassieke’ HRM opleiding geen onderdeel uitmaakt van mijn Curriculum Vitae. Bij dit laatste is de vraag overigens wat men hieronder verstaat en hier wordt vaak ook niet verder gekeken dan de neus lang is. Natuurlijk doe ik alle specialisten met opleidingen op gebieden van arbeidsrecht en alle aanverwante HRM-vakgebieden tekort, maar volgens mij is het tegenwoordig niet meer zozeer van belang wat je weet maar dat je weet waar je wat kan vinden.

 

Los van voorgaande is het volgens mij toch allemaal redelijk kortzichtig als je bedenkt dat de business, waar ik dagelijks mee te maken heb als lijnmanager, draait om de verbinding tussen mensen, namelijk klanten en medewerkers, waarbij het laatste bij uitstek een HRM-taakgebied is. Als manager ben je continue bezig met het optimaliseren van deze verbinding en dit doe je onder andere door je bezig te houden met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers (denk aan opleidingen, talentontwikkeling, etc.). Dit alles uiteraard in relatie tot de klanten en organisatiedoelstellingen. Vanuit het fenomeen ‘HRM in de lijn’ maak je daarbij gebruik van allerlei HRM-instrumenten, maar ook van het gezonde verstand en feeling met de business. Dit is niet iets wat je maandelijks doet maar feitelijk iedere dag want zonder goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers worden  de klanten niet goed bediend. Kortom, HRM als Business Partner is vaak een belangrijk onderdeel van het functiepakket als lijnmanager en hiervoor is volgens mij lang niet altijd ervaring in een HRM omgeving voor nodig of een klassieke HRM-opleiding. Dit laatste vergt een andere zienswijze en het wordt tijd om op dit gebied verandering te realiseren.

 

Niet voldoen aan het profiel

Los van mijn dagelijkse werkzaamheden als manager publiceer ik sinds een aantal maanden regelmatig columns op  HRM gerelateerde websites. Tevens heb ik binnen de gevolgde MBA-opleiding diverse papers en een dissertatie geschreven die HRM gerelateerd zijn, bijvoorbeeld m.b.t. de vakgebieden leiderschapsprogramma, procesontwikkeling, talentmanagement etc.. Vanuit mijn interesse in en affiniteit met het vakgebied HRM wilde ik mij dan ook onlangs aanmelden voor een HRM-site, die veelvuldig wordt gebruikt door ‘HRM-professionals’. Tot mijn grote verbazing mocht ik echter geen ‘lid’ worden van deze club (en het is maar een website) omdat mijn profiel niet voldeed aan de vereisten. Ik had volgens de ‘ballotagecommissie’ geen duidelijke affiniteit met het HRM-vakgebied (ervaring en opleidingen) en ook een aanvullende mail van mijn kant, met extra uitleg over opleiding en werkzaamheden, kon hen schijnbaar niet overtuigen. Ik heb op de laatste mail ook geen reactie ontvangen maar dat even terzijde. Ook hier komt weer een bepaalde kortzichtigheid uit naar voren en dit bevestigt mijn mening dat er nog veelvuldig sprake is van een kloof tussen HRM en de business. Dit is slechts een voorbeeld uit de praktijk. Als je dit voorbeeld doorvertaalt naar HRM-vraagstukken in organisaties dan is de vraag of hier op een andere wijze mee om wordt gegaan. Ik denk van niet en dit wordt ook bevestigd door collega’s en vrienden waarmee ik praat binnen en buiten de organisatie waar ik werkzaam ben.

 

De landing van HRM beleid en instrumenten op de werkvloer

Ik maak vaak mee dat er beleid en instrumenten door HRM-afdelingen worden ontwikkeld. Allemaal leuk en aardig maar het komt te vaak voor dat deze zaken onvoldoende landen op de werkvloer en uiteindelijk niet of niet goed worden geïmplementeerd. Toch een duidelijke verspilling van tijd en geld en bovendien niet motiverend voor de betrokkenen, die zaken ontwikkelen en uitvoeren met de beste intenties. Excuses waarom zaken niet landen zijn er genoeg en één die vaak naar voren komt is ‘Het management geeft weerstand en is niet veranderingsbereid’. Herkenbaar of niet?!

 

Wat in mijn optiek vaak wordt vergeten is dat bij de ontwikkeling van HRM-beleid en HRM-instrumenten vaak weinig tot geen gebruik wordt gemaakt van de kennis die aanwezig is bij het management en op de werkvloer. Hierbij speelt mee dat de realiteit van de business  vaak wezenlijk anders is dan het scenario dat is geschetst vanuit de ‘ontwikkellaboratoria van HRM’. Vaak zijn de intenties en gedachten prima op orde maar is er te weinig overleg en feeling voor een goede doorvertaling hiervan naar de operatie, waardoor uiteindelijk een hoog ‘over de schutting’ gevoel ontstaat bij de managers. Gevolg is dat zaken niet landen en communicatiestoornissen ontstaan binnen de organisatie die feitelijk in een vroegtijdig stadium weg te nemen zouden zijn. Kortom, HRM en het management spreken vaak niet dezelfde taal en hier gaat dan ook veel positieve energie verloren.

 

Conclusie

Natuurlijk, wat hier beschreven staat is mijn persoonlijke ervaring en het zal zeker niet voor iedereen herkenbaar zijn gezien de persoonlijke insteek. Daarnaast is niet iedere organisatie hetzelfde waardoor de uitwerking op dit gebied duidelijk kan verschillen, wat ook zorgt voor een totaal ander beeld. Hier zijn ook oorzaken voor te noemen zoals de ontwikkelingfase waar organisaties zich in bevinden, een duidelijke visie en bereidheid tot verandering, de samenwerking in alle geledingen en het belang dat beleidsbepalers hechten aan het strategisch positioneren van HRM als afdeling en in het beleid.

 

Ik denk echter dat er vaak nog sprake is van een onnodige kloof en in de titel heb ik gekscherend de ‘Grand Canyon’ genoemd. Ik ben echter van mening dat niets onoverbrugbaar is en dat dit proces wel begint met kleine stapjes. Verandering begint in deze met bewustwording en discussie en ik hoop dat het delen van mijn mening hier een bijdrage aan levert. De essentie hierbij is de juiste persoon (met zijn of haar talenten) op de juiste plaats voor het realiseren van beweging en aansluiting tussen HRM en de business. Kortom, stap eens af van de klassieke blik en haal de mensen vanuit de business naar HRM. Dit zal zorgen voor een frisse blik en meer feeling met en draagvlak binnen de business. Op deze manier kan HRM als Business Partner een belangrijke bijdrage leveren aan het uiteindelijke doel van organisaties en dat is het optimaal en rendabel bedienen van de klant, want dat is volgens mij waar het uiteindelijk om gaat.

 

Over de auteur:

 

Richard van der Lee is werkzaam binnen Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl). Hij heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor heeft hij een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen zijn voor een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com

Add Comment

You must be logged in to post a comment.

HRnetwerk.nl