De internationaal befaamde hersenonderzoeker Dick Swaab haalt in zijn boek ‘Wij zijn ons brein, van baarmoeder to Alzheimer’ een tot de verbeelding sprekend onderzoeksresultaat aan van de ontwikkeling van de hersens. Charles Darwin (1809-1882) beschreef in 1871 namelijk het volgende: “Hazen en konijnen die opgroeien in een saaie kooi in gevangenschap hebben 15-30% kleinere hersenen dan hun soortgenoten in de vrije natuur. Wanneer deze dieren echter opgroeien in een ‘verrijkte’ omgeving ofwel een grote kooi met spullen die dagelijks worden vernieuwd en waarin zij eveneens met soortgenoten kunnen spelen, worden de hersenen groter en ontstaan er meer verbindingen tussen de hersencellen.”

 

De parallel

 

Een betere parallel is in de huidige tijd niet te vinden indien de relatie wordt gelegd tussen de onderzoeksresultaten van Darwin en de wijze waarop organisaties omgaan met het begeleiden van ‘nieuwe’ werknemers en hun talenten. Dit vooral in de periode die volgt op het werving & selectieproces. De aanpak van begeleiding in deze periode is divers en uiteraard verschillend per organisatie, waarbij ook de grootte van de organisatie een duidelijke rol speelt. Afhankelijk van de kennis en kunde van de werknemer, die is ingeschat tijdens het werving & selectieproces, worden werknemers direct ingezet op de werkvloer of is er een vorm van een inwerkprogramma.

De genoemde inwerkprogramma’s zijn binnen veel organisaties echter nog gestandaardiseerd en toegespitst op de functie die dient te worden ingevuld. Dit is op zich logisch alleen lopen organisaties hier wel diverse risico’s en de vraag is of zij zich hier voldoende bewust van zijn.

 

In de huidige tijd van economisch zwaar weer en de aankomende schaarste van goed gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt is het voor organisaties die willen ‘overleven’ of zelfs een leidende rol in hun branche willen spelen essentieel de juiste medewerkers te boeien en te binden. Zoals in vele publicaties beschreven vraagt bijvoorbeeld de Y-generatie in dit kader om een duidelijk andere benadering ten opzichte van voorgaande generaties en dan zijn de ‘digitale inboorlingen’ ofwel de generatie Z nog niet eens nadrukkelijk aanwezig op de arbeidsmarkt. Voor deze Y en Z generatie zijn begrippen als zelfontplooiing, afwisseling en uitdaging een hot item, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan de werkzaamheden die zij zouden willen verrichten binnen organisaties. Daarnaast speelt ook mee dat medewerkers van andere dan de genoemde generaties worden ‘aangestoken’ met het virus van mogelijkheden zelfontplooiing en het benutten van de eigen talenten. Hier is de parallel met het onderzoeksresultaat van Darwin concreet zichtbaar. Standaardiseren en ‘hokjesdenken’ ofwel de ‘saaie kooi met kleinere hersens tot gevolg’ is in de huidige context niet meer passend gezien de behoefte van nieuwe generaties werknemers en de gewenste ontwikkeling van organisaties. Denk bij deze gewenste ontwikkeling aan begrippen als empowerment, het nieuwe werken, zelfsturing, duurzame inzetbaarheid en ondernemerschap ofwel om in de termen van Darwin te blijven ‘de ontwikkeling naar grotere hersens’. Veel organisaties zijn hier echter nog onvoldoende op ingericht en gaan bij het inwerken van nieuwe werknemers uit van methodieken die nog stammen uit het pré-Generatie-Y tijdperk. Kortom, een duidelijk mismatch is aan het ontstaan bij het faciliteren van werknemers na de periode van werving & selectie.

 

Verder kijken dan de functieprofielen

 

Richard van der Lee, Manager Particulieren van Rabobank Bollenstreek, heeft een duidelijk beeld bij de oorzaak van de mismatch en beschrijft dit als volgt: “De mismatch ontstaat niet zozeer door het ontbreken van goede intenties binnen organisaties maar wordt voornamelijk veroorzaakt door het niet afstemmen van het instrument op de individuele werknemer. Daarnaast speelt het ook een rol dat de coach of mentor (vaak ook de manager) in theorie wel tijd heeft maar door de dagelijkse waan van de dag geen tijd kan en wil maken. Aangezien werknemers voor hun ontwikkeling vragen om echte aandacht en geen ‘gemaakte’ aandacht is hier sprake van een duidelijk afbreukrisico voor werknemers en organisaties, wat ook beschreven is in het eerder gepubliceerde artikel  ‘Vertroebelde beelden’.

 

“Als organisaties gebruik willen maken van de talenten van nieuwe werknemers dan is het naast het ontwikkelen van bepaalde basisvaardigheden, die gerelateerd zijn aan de functie, noodzakelijk om de werknemers de ruimte en tijd te geven zijn of haar talenten functieoverschrijdend te ontdekken en dus ook in deze periode ‘verder’ te kijken dan de functieprofielen. Het kan tenslotte zomaar gebeuren dat de werknemer die zich in een nieuwe functie toch niet senang voelt of niet voldoet in een andere functie binnen de organisatie zijn of haar talenten uitstekend kan etaleren en ontwikkelen. Door vroegtijdig buiten het functieprofiel en dus het befaamde ‘hokje’ te denken en het faciliteren hierop af te stemmen kan de werknemer voor een langere periode van toegevoegde waarde zijn en blijven voor zichzelf, de organisatie en uiteindelijk ook de klant.”

 

De financiële gevolgen van de mismatch

 

Madelon Eling en Fabio Antonutti van De Talentbank: “De genoemde mismatch heeft financieel ook consequenties voor organisaties. Met een kwantitatief en niet kwalitatief uitgevoerd werving & selectieproces, gevolgd door een inwerktraject dat onvoldoende is afgestemd op de (latente) talenten van de nieuwe werknemers, worden organisaties regelmatig geconfronteerd met een vroegtijdig en niet ‘verwacht’ verloop van nieuwe werknemers. Gevolg is dat de investeringen in  nieuwe werknemers qua opleidingen, tijd en kosten voor coaching teniet worden gedaan en veelal dat een nieuwe werving & selectieprocedure dient te worden opgestart. Daarnaast ontstaat  ‘imagoschade’, doordat de toekomstige ex-werknemer onbewust en bewust zijn ervaringen deelt in zijn netwerk, waardoor nieuwe ‘potentiële’ werknemers minder snel geneigd zijn aan de slag te gaan bij deze organisatie. Gezien het veelvuldige gebruik van social media en de snelheid waarmee de boodschap de wereld over gaat is deze de indirecte schade niet direct zichtbaar maar wel aanwezig. Dat het daarnaast financieel en op andere gebieden nog schadelijker is om ongemotiveerde werknemers in huis te houden mag duidelijk zijn.”

 

“Om alleen al de financiële schade deels te duiden. Uit een onderzoek dat eerder is uitgevoerd door Interview-NSS kwam naar voren dat de kosten van een nieuwe werving & selectieprocedure gemiddeld € 15.000 tot € 20.000 bedragen. Natuurlijk, dit bedrag zal per organisatie en functie significant verschillen maar het geeft aan dat er veel geld gemoeid is met werving & selectie en dan zijn kosten zoals opleidingen, coaching, etc. tijdens het inwerktraject nog niet eens meegenomen. Binnen organisaties ontbreekt op dit gebied ook vaak het overall beeld. Opleidingen, inwerktrajecten inclusief tijdsbesteding van diverse betrokken, introductiedagen en werving & selectie worden budgettair lang niet altijd onder één noemer geplaatst. Hierdoor krijgen organisaties vaak geen totaal beeld van de daadwerkelijke kosten die gemoeid zijn met werving & selectie en de daaropvolgende inwerkperiode.”

 

Organisaties ‘krijgen’ wat ze ‘verdienen’

 

Zoals de auteurs al beschreven in het artikel ‘Gebruik het onderbuikgevoel bij werving & selectie’ pleiten zij voor het denken buiten de befaamde hokjes met als doel het binden en boeien van talent. Dit geldt echter niet alleen voor het werving & selectieproces maar voor alle onderdelen van het in-, door- en uitstroomproces. De auteurs: “Afstemming van het traject om nieuwe werknemers te faciliteren na de periode van werving & selectie zorgt voor het verbeteren van organisatieopbrengsten en daarnaast voor het vergroten van betrokkenheid en de interactie tussen de leidinggevende en de werknemer. Hierbij is het essentieel dat de verwachtingen, die worden gecreëerd tijdens het werving & selectieproces, ook worden waargemaakt. Organisaties kunnen in dit kader ook leren van de gemaakte fouten door kwalitatief goede exitgesprekken te voeren en de hieruit voortkomende do’s  en de don’ts niet te laten verstoffen in een ‘kast’. Bij voldoende input is hier, in het kader van coaching en het ontwikkelen van leiderschap, gelijk wat mee te doen waarmee ook een relatie kan worden gelegd met het begrip de ‘juiste persoon op de juiste plaats’ binnen alle lagen van de organisatie. De essentie van dit artikel is dan ook dat organisaties krijgen wat ze verdienen. Organisaties willen tegenwoordig innovatieve, ondernemende en betrokken werknemers en om dit te realiseren is het noodzakelijk zelf zo te handelen. Gooi dus als eerste het beklemmende denken in functieprofielen of de door Darwin genoemde ‘Saaie Kooi’ overboord. Dit vereist visie, lef en durf  van HRM en het lijnmanagement, de durf om te denken in talent en ontwikkeling! Om te eindigen waar dit artikel mee is begonnen en de sence of urgency te benadrukken sluiten wij af met een citaat van Charles Darwin, dat volgens ons zeer treffend is. Hierbij hebben wij het woord ‘man’ vervangen door ‘mens’ want dit dekt volledig de lading.”

 

 "De ‘mens’ die het aandurft om een uur te verspillen heeft de waarde van het leven nog niet ontdekt."

 

""Richard van der Lee is werkzaam bij Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel (diverse columns/artikelen zijn al gepubliceerd op HRnetwerk.nl, Managersonline.nl, BSN.eu en HRinFinance.nl). Tevens geeft hij presentaties tijdens bijeenkomsten met als onderwerp ‘zijn kijk’ op HRM en talentontwikkeling. Richard heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor is door hem een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen vormen voor een het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen, opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com. Richard is ook te volgen via twitter onder de naam VisieopTalent.