Uit mijn vorige artikel ‘We laten het geld gewoon liggen!’ komt duidelijk naar voren dat organisaties veel geld laten liggen, doordat individuele  talentontwikkeling niet is afgestemd op de veranderende en dynamische markt. Hierbij is het uitgangspunt voor talent de volgende definitie:

 

Medewerkers met één of meerdere (latente) relevante persoonlijke eigenschappen die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving.

 

Dat organisaties in dit opzicht geld laten liggen heeft diverse oorzaken en ik wil met dit artikel graag wat dieper ingaan op een aspect van het fenomeen leiderschap, dat een belangrijke rol vervult bij het ontwikkelen van het talent van de individuele medewerker.

 

De manager van nu wordt geleefd of laat zich vooral leven door de zakelijke agenda. Het beeld is dat managers zich suf vergaderen, bezig zijn met allerlei soorten controles, het verwerken van veel mail, deelnemen aan netwerkverplichtingen, workshops en los daarvan ook nog de onvermijdelijke heisessies. Fictie of niet? Mijn agenda ziet er in ieder geval wel zo uit. Daarnaast zijn er nog ontelbare zaken waar managers mee bezig zijn en die ik vast vergeten ben op te sommen. Keuzes maken of nee zeggen in deze is moeilijk want eigenlijk wordt de manager geacht overal bij aanwezig te zijn met als kapstok het begrip ‘Integraal management’. Kortom, de manager is het befaamde schaap met vijf poten en dient dus over veel kwaliteiten te beschikken voor het goed uitoefenen van de functie. Over het algemeen is het echter wel zo dat de manager van nu van mening is dat hij of zij over voldoende kwaliteiten bezit om genoemde zaken uit te voeren.  Vraag echter, gezien voorgaande, een willekeurige manager eens hoeveel tijd hij neemt om te reflecteren over zijn eigen functioneren en het ontwikkelen van zijn kwaliteiten en het antwoord zal vaak zijn dat hier vrijwel geen tijd voor is.

 

Naast al deze belangrijke dingen moet de manager ook nog eens tijd maken voor het ontwikkelen van de medewerkers en dit wordt er vaak nog even bij gedaan. Uitspraken als ‘we steken veel geld en tijd in de medewerkers’ en ‘geen moeite is teveel voor het faciliteren van onze medewerkers’ komen vaak naar voren.

 

Bovenstaande beelden zijn duidelijk maar wat is in deze het beeld van de medewerkers? Het mag niet verrassend zijn dat de beelden die de medewerkers hebben (inclusief de manager als medewerker) toch iets anders laten  zien. In het kader van mijn dissertation ‘Visie op talent’ heb ik, middels een online onderzoek, de volgende vraag gesteld aan een groep van 52 medewerkers en 53 leidinggevenden die werkzaam zijn bij diverse commerciële organisaties en onderstaand staan de uitkomsten weergegeven (Lee, Visie op talent: p 78)

 

In hoeverre ben je het eens of oneens met de volgende stelling (uitgaande van de eerder geformuleerde definitie van talent)? De leidinggevenden binnen mijn organisatie zijn voldoende capabel om een bijdrage te leveren aan talentontwikkeling.

 

"grafiek"

 

 

Opvallend punt na uitsplitsing van de onderzoekspopulatie: Slechts 31,1 (3,8%/28,3%) van de medewerkers is overtuigend van mening dat zijn/haar leidinggevende capabel genoeg is om een bijdrage te leveren aan talentontwikkeling, wat blijkt uit de scores op de antwoorden 1 en 2. Ook binnen het leidinggevend kader is dit beeld niet echt overtuigend met 50% (7,7%/42,3%)

 

Het beeld dat in ieder geval naar voren komt uit de antwoorden op deze onderzoeksvraag is dat de managers  in de praktijk vaak een totaal ander beeld hebben dan de medewerkers en vandaar ook de titel van dit artikel ‘Vertroebelde beelden!’. Even uitgaande van de uitkomsten van deze onderzoeks-vraag is het volgens mij ronduit onthutsend dat in totaal slechts 40,9% van de onderzoekspopulatie volledig overtuigd is dat de leidinggevenden binnen de eigen organisatie capabel genoeg zijn op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling van talent. Talentontwikkeling van de individuele medewerker vraagt om echte aandacht en investering van tijd door de manager en dat is niet alleen door te faciliteren met opleidingen en ‘verplichte gesprekken’. Kortom, redenen genoeg voor de leidinggevende het gesprek aan te gaan met de medewerkers en daarnaast eens goed in de spiegel te kijken.

 

De vraag is wel of hier alleen actie noodzakelijk is van de managers. Ook de medewerkers van nu spelen hierin een rol, want zij kunnen door zich open en eerlijk uit te spreken zorgen voor de benodigde ontwikkeling voor zichzelf en voor de manager. In dat opzicht is onderstaande beschrijving over de invulling van het begrip leiderschap wel toepasselijk, voor zowel de managers als de medewerkers binnen organisaties, want leiderschap is niet functiegerelateerd en begint bij jezelf. In dat kader is de onderstaande definitie wel zeer toepasselijk (Bron: http://innovatiefleiderschap.nl/inzichtinleiderschap/leiderschapontwikkelen/index.html)

 

Leiden staat vaak gelijk aan ‘trial and error’: experimenteren en moed tonen en in staat te zijn al die bewegingen te sturen. Bij jezelf en “je medewerkers”. In de richting van het doel.

 

Wat zegt dit alles ons? Managers die niet actief bezig zijn met talentontwikkeling van de individuele medewerkers dragen er deels aan bij dat organisaties uiteindelijk heel veel ‘markt’ en ‘geld’ laten  liggen. Kortom, managers, medewerkers en bestuurders, het wordt tijd het troebele beeld te verhelderen. Ga aan de slag met het ontwikkelen en uitvoeren van een ‘Visie op talent’ binnen de eigen organisatie en maak, in het kader van leiderschap, keuzes waaraan je als eerste tijd wilt besteden; De mens en zijn talenten of allerhande andere zaken die niet goed lopen als het eerste niet op orde is. De tijd van verspilling is voorbij en de tijd van creëren en benutten is aangebroken. Het is tijd voor een ‘Visie op talent’!

 

Over de auteur:

 

Richard van der Lee is werkzaam binnen Rabobank Bollenstreek als Manager Particulieren en publiceert op eigen titel. Hij heeft in het kader van het afronden van een Executive MBA-studie bij Business School Nederland onderzoek gedaan naar ontwikkeling van talent in de breedte. Hiervoor heeft hij een gedachtegoed en bijbehorend model ontwikkeld, waarin de relatie wordt gelegd tussen relevante marktperspectieven en organisatieperspectieven, die de bouwstenen zijn voor een ‘Visie op talent’. Mail voor vragen,  opmerkingen of inzage in de dissertatie naar visieoptalent@gmail.com